Для it в банке нет невыполнимых задач
Банк «Церих» сумел в рекордно маленькие сроки мигрировать на новую банковскую платформу на протяжении MA. О том, как это удалось, и о месте IT в банке «БО» поболтал с Людмилой Кулагиной, участником правления банка «Церих».
— Поведайте о вашем банке.
— Новейшая история банка начинается с 2011 года. Банк «Церих» до июня 2011 года назывался «Зенит Бизнес Банк», по окончании реструкуризации методом присоединения к нему столичного ЗАО АКИБ «Церих» поменял наименование на Банк «Церих» (ЗАО).
Так, у банка показалось два равноценных подразделения: головное в Орле и не меньше значимое в Москве. В 2012 году банк открыл еще 6 операционных контор: три в Москве, два в столичной области и один в Калуге. Приоритетным направлением деятельности банка есть розничный бизнес (потребительское кредитование, вклады населения, финансовые переводы).
На 1 сентября этого года отечественный банк занимает 232 место по кредитам физическим лицам (согласно данным «Экперт РА»), а в первых числах Октября агентство «Специалист РА» присвоило нам в рейтинге кредитоспособности уровень «А» («Большой уровень кредитоспособности»). Наряду с этим банк предоставляет весь спектр одолжений и для юрлиц (расчетно-кассовое облуживание, кредитование, размещение депозитов, валютный контроль и валютные операции, зарплатные проекты).
Мы деятельно наращиваем количества операций на розничном рынке. К примеру, количество выданных банком беззалоговых кредитов вырос за 9 месяцев на 47% до 1,1 млрд рублей, портфель вкладов населения вырос на 117% (771 млн рублей).
— Ваш банк «растет и успешен». Вы видите в этом заслугу IT? В случае если да, то какую роль может играться IT в успехе банка?
— То, что банк немыслим без современных IT, — разумеется. Менее очевиден ответ на вопрос — в то время, когда то либо иное направление бизнеса требует качественной IT-инфраструктуры? Мое жёсткое убеждение — в начале, в момент открытия новых направлений деятельности, в то время, когда условные 10 вкладов в полной мере возможно вычислить на калькуляторе.
Сейчас уже необходимо думать, что делать, в то время, когда вкладов станет тысяча либо десять тысяч.
Основная задача IT — внедрение и поиск для того чтобы решения, которое обеспечит действенную работу и через год, и через два, и через пять. Роль IT в успехе банка — обеспечить непрерывность этого успеха, дабы ни пользователям не было нужно отвлекаться, к примеру на переучивание, ни клиентам ожидать и переживать.
— Какова IT-стратегия вашего банка? Изменяются ли приоритеты в стратегии с ростом банка?
— Отечественный банк ориентирован на интенсивное развитие, это и определяет его IT-стратегию.
Прежде всего мы разглядываем информационные разработки как один из главных источников формирования конкурентных преимуществ банка. Это приводит к практическим следствиям: к приоритетной роли дистанционных сервисов, постоянной автоматизации процессов банка с целью минимизации «ручного труда», обязательному участию начальников IT в запуске и разработке банковских продуктов и.т.д.
Необходимым требованием есть возможность независимого развития информационных совокупностей, исходя из этого среди ключевых принципов применения IT-стратегии — применение ПО с открытым кодом. Стратегия — это достаточно неспециализированные правила игры. Собственную IT-стратегию мы приняли два года назад.
То, что она так же, как и прежде удовлетворяет потребности банка, свидетельствует, что мы ее верно сформулировали.
Наряду с этим появляются направления деятельности (к примеру, совокупности финансовых переводов), внедряются новые ответа, но стратегия остается.
— Как ваша стратегия фактически реализовывалась в главных моментах для информационной совокупности банка — выборе АБС, помощи слияния банка? Как вы оцениваете сейчас принятые ответы?
— Давайте возвратимся к истории. Сперва (в марте 2010 года) перед IT «Зенит Бизнес Банка» была поставлена задача в срок до июля обеспечить автоматизацию выдачи потребительских кредитов количеством до 100 тыс. кредитов в год. Нами был совершён предварительный анализ совокупностей, имеющихся на рынке, а после этого по пяти компаниям затребованы конкретные коммерческие предложения.
Приведенные к единой форме результаты были доложены на совете директоров, на котором и было издано постановление о выборе. Главными параметрами, исходя из отечественной IT-стратегии, являлись:
— масштабируемость решения (оценочный большой количество операций);
— открытость ответа (возможность своевременной доработки и донастройки решения силами экспертов банка);
— репутация разработчика (количество внедрений, удовлетворенность клиентов);
— стоимость и сроки внедрения;
— совокупная цена владения получаемым ответом (в год).
Не скрою, IT-эксперты склонялись к выбору второй компании. Да и среди участников СД были иные субъективные предпочтения, но объективно победил «Програмбанк», что стало некоей неожиданностью для всех. А весной 2011 года в момент реорганизации и объединения банков встал вопрос о выборе АБС. Кредитный модуль от «Гефеста» сейчас трудился, и мы поднялись перед непростым выбором.
На применяемой нами (банком «Церих») АБС были автоматизированы все операции объединяемого банка, не считая потребительского кредитования, а на АБС «Зенит Бизнес Банка», наоборот, лишь одно это направление. Принципиально важно подчернуть, что потребкредитование для нас есть продуктом-драйвером, одним из главных составляющих бизнеса банка.
Снова было нужно свести все показатели вероятных ответов (переход на любую из АБС, выстраивание IT-ландшафта банка, включающего две АБС, переход на всецело новую АБС) в табличную форму и с сожалением признать, что нам будет необходимо практически заняться внедрением ИБС «Гефест». Сожаление было связано не с качеством «Гефеста», а с необходимостью прощания с любимыми разработками.
По большому счету, хорошему программисту обязана нравиться его система и среда разработки, в противном случае ничего хорошего у него не окажется. Выбор был оправдан — по субъективному ощущению пользователей уровня автоматизации «как раньше» мы достигли уже ко 2 кварталу 2012 года, и ни в следующем году, ни в возможности замена АБС в банке не планируется.
— На XIII Форуме «Информационные разработки в денежном секторе» всех потрясла информация в докладе «Програмбанка», о том, что внедрение в Вашем банке удалось провести за 3 семь дней, притом, что вы его сделали самостоятельно. Правда ли это, и в случае если да, как вам это удалось?
— По большому счету, смена АБС для пользователей совокупности, а следовательно, и для экспертов IT — это трагедия. Как говорится в русской поговорке — один переезд равняется двум пожарам. Мы подготавливались к смене АБС, но не в таком твёрдом режиме.
Столь маленькие сроки нежданно для всех участников процесса стали известны в середине мая 2011 года.
Практически, нам было нужно разрабатывать новый, катастрофический замысел. В авральном порядке мы сделали конвертацию данных из совокупности банка «Церих» (которую знали досконально), отработали импорт клиентов, остатков и счётов, переделали шлюзы обмена информацией с внешними совокупностями а также успели начать обучение пользователей.
Увы, это все, что мы успели за пресловутые 3 семь дней. Компания «Програмбанк», непременно, помогала нам, так что по поводу совсем уж полной самостоятельности — это преувеличение. Легко совпало с периодом отпусков. И как говорится время от времени в рекламных роликах, «Все трюки выполнены специалистами.
Не пробуйте повторить их дома».
— Как складывались ваши взаимоотношения с поставщиком дальше?
— Поставщик понял, что взял: его клиентом стал неспокойный, требовательный банк, но наряду с этим настроенный на конструктивное сотрудничество и владеющий громадным потенциалом. К чести поставщика, он воспринял эту обстановку не в категориях «агрессии» (доказать клиенту, что именно он виноват), а в категориях «вызова» (функционировать так, дабы клиент был удовлетворен).
Не обращая внимания на расхожесть выражения «сотрудничество», то, что мы строим с «Програмбанком», самый логично выяснить как раз так. В случае если сказать более конкретно, «Гефест» — ИБС с открытым кодом (что также лежит в русле стратегии банка). Соответственно, очень многое мы можем делать (и делаем) сами, благо для отечественной IT-работы это привычно и конечно.
Весьма серьёзным (и во многом критичным) был переходный период. «Гефест» в банке уже трудился, а потому, что он был внедрен в экстремальном режиме, у пользователей появились претензии (еще бы, фактически никаких доработок под их потребности сделано не было). В данной ситуации «Програмбанк» внес предложение нам аудит, что включал не только описание имеющихся неприятностей, но и пути ответа. Наряду с этим самые срочные настройки были выполнены разработчиком.
По остальным нам продемонстрировали пути ответа, инструментарий. Этого хватало.
В случае если суммировать, в следствии аудита и последовавшей за ним работы банк взял настроенную совокупность, а разработчик — предложения и профессиональные замечания.
В этом ключе взаимовыгодного сотрудничества мы общаемся и по сей день. К примеру, «Програмбанк» будет внедрять у нас кредитный фронт-офис, а мы, как въедливые и внимательные клиенты, будем получать его совершенной работы.
— Вы начинали собственную карьеру как IT-эксперт, на данный момент вы — член правления. Поведайте, прошу вас, кем Вы себя на данный момент ощущаете — банкиром либо экспертом IT? Либо вам удается совмещать эти две сущности?
— Мне думается, что в данной обстановке нет никакого несоответствия. Включение CIO в состав правления — показатель зрелости и хорошая практика структуры управления банка. На насыщенном рынке конкурентные преимущества приобретают компании, реализующие бизнес более технологично, с меньшими затратами. В банковской и по большому счету нематериальной сфере это указывает внедрение современных IT и вероятно более полную автоматизацию деятельности.
Моя эволюция как IT-эксперта шла от «сделай прекрасное» к «сделай нужное». Мне думается, это естественный путь развития CIO. Каким бы технически совершённымили инновационным не было ответ, оценивать его полезность должны пользователи, клиенты, а не технические эксперты.
Это психологически сложно принять, но так устроен бизнес. Главная задача CIO — выработка комплексного подхода к информатизации деятельности банка — логично вписывается в данный вектор развития.
Неприятность «совмещения», на мой взор, лежит в необходимости мыслить экономическими категориями, перевести разнородные сущности (приобретение, внедрение, переработка, обслуживание программных и технических компонентов IT-инфраструктуры) в единый «общий эквивалент», разглядывать ответ технических неприятностей как вложение средств, а доход от открытия новых направлений, увеличения производительности труда, кроме того легко экономию — как барыш. Но этому несложно обучиться, это лишь нужно понять, перейти на новый уровень. Думаю, данный этап мною уже пройден.
Иначе, не менее важно сохранять и «сообщение с почвой», другими словами осознавать и «технологическое измерение» решений. Познание рисков в IT отличается от банковского, и бороться с ними нужно по-второму. Для человека, вышедшего из IT, принципиально важно сохранить познание, что такое «сложно», «рискованно», «нереально».
Я ни при каких обстоятельствах не говорю пользователям «это нереально». Таковой ответ отучает их думать категориями оптимизации: в случае если ответ известен заблаговременно, то возможно и не обращаться к сотрудникам IT. Напротив, мы мотивируем всех на развитие и инициативу.
Да, стоить может по-различному, к тому же цена находится в прямой зависимости от срока внедрения. Возможно собственными силами, но это продолжительнее, возможно привлечь разработчиков, но это, значительно чаще, дороже. Измеряем в ресурсах — человеко-часах, а человеко-часы уже легко приводятся к уже упомянутому «общему эквиваленту».
А «общий эквивалент» учитывается при оценке себестоимости новых продуктов банка. Основное же достижение в том, что сотрудники банка уверенны: для экспертов IT нет невыполнимых задач.