«Пачку бумаги я могу купить без консультаций с минобороны»
Глава «Оборонсервиса» Сергей Хурсевич о взаимоотношениях с министерством и госбанками.
Практически ровно три года назад, 15 сентября 2008 года, был подписан указ главы Российской Федерации «Об ОАО “Оборонсервис”». За это время холдинг, взявший в управление более 300 фирм, пребывавших в ведении Минобороны, стал фактически монопольным поставщиком услуг и продукции для армейских — от продовольствия в магазинах при военных городах до ремонта бронетехники. О том, какую часть военных потребностей на данный момент снабжает холдинг, как будет реформирована совокупность государственного заказа и из-за чего «Оборонсервису» не необходимы сельхозактивы, в интервью “Ъ” поведал генеральный директор ОАО Сергей Хурсевич.
— В начале месяца поступила информация, что подведомственные Минобороны структуры будут переводить все собственные счета в ВТБ. Откуда показалось такое ответ и кем оно было разрешено?
— ОАО «Оборонсервис» — это коммерческая структура, все решения в ней принимаются только уполномоченными на это органами управления в соответствии с их компетенцией, для обеспечения конкурентоспособности общества, увеличения эффективности его деятельности, и ответственность за последствия принятых ответов есть отечественным коммерческим риском. В структуру «Оборонсервиса» входит более 300 фирм, и, если бы каждое из них открыло хотя бы по одному счету в «собственном» банке, сказать о единой вертикально интегрированной структуре общества было бы нелепо.
Потому, что внутренняя совокупность казначейства «Оборонсервиса» до тех пор пока еще не создана, отечественной задачей было сделать так, дабы «Оборонсервис» обслуживало предельное число денежных университетов. Мы эту задачу, наверное, решили. Выбирать какой-то небольшой банк, у которого имеется один главный офис и один дополнительный,— вздор. Исходя из этого мы привлекли банки, у которых максимально широкая территория охвата.
На этот сутки имеется два системных банка — Сбербанк и ВТБ, и мы отечественным фирмам сообщили покинуть счета именно там. Отмечу, что собственных подрядчиков мы не заставляем трудиться через какие-то определенные банки, и я ни при каких обстоятельствах не делал им таких предложений.
Мне сложно комментировать — откуда появилась информация о переводе всех счётов и средств в ВТБ. Повторяю: у нас счета открыты в обоих банках, и мы будем работатьс обоими, хотя бы чтобы сохранить конкурентную среду. Но, конечно, большинство отечественных квитанций будет пребывать в том кредитном учреждении, которое предложит нам более комфортные условия.
Сейчас ВТБ предлагает пара более комфортные условия, в особенности по оперативности принятия ответов.
— А зарплатная часть у вас где лежит?
— Зарплатные проекты в отечественных «дочках» реализованы как в Сбербанке, так и в ВТБ. Я имею карты в обоих банках.
— В равных частях?
— Различные фирмы принимают различные ответы: в случае если у предприятия весьма широкий охват и в каком-то совсем мелком поселке у него стоит бригада и нужно обеспечить выдачу заработной плата именно там, то разумеется конкурентное преимущество банка, имеющего в этом поселке собственный отделение. В случае если же это громадный город, то конкурентное преимущество одного банка неочевидно, в этом случае реализуется неспециализированная установка.
— Откуда тогда появилась эта история с конфронтацией двух банков?
— Мне сложно сообщить. Возможно, это конкурентная борьба двух банков, может, кто-то стал причиной.
— Вы упомянули совокупность внутреннего казначейства. Может, «Оборонсервис» сам станет банком?
— Уставные виды деятельности ОАО «Оборонсервис» выяснены указом главы Российской Федерации №1359 от 15 сентября 2008 года, и этим все сообщено. Консолидация средств на квитанциях двух банков — это лишь один из инструментов обеспечения действенного управления денежными потоками. Наряду с этим ОАО, конечно же, не будет выполнять роль кредитной организации — реализована единая схема денежного управления дочерними и зависимыми обществами «направляться», разрешающая действенно руководить финансовыми потоками в холдинга.
Мы будем мониторить перемещение по квитанциям, дабы не было ни срывов выполнения заказа, ни неприятностей с предоставлением обеспечений. В один момент приступим к созданию совокупности казначейства. Это разрешит нам отслеживать любой денежный поток, предоставит шанс в минимальные сроки обеспечить предоставление либо консолидацию нужных денежных средств.
Но какое количество на это потребуется, я не знаю. Может, месяцы, может — год либо два.
— Какая часть заказа Минобороны и его потребностей, не считая главную статью затрат — поставку оружий, покрывается «Оборонсервисом» и формирует вашу выручку?
— Это тайная информация, но все же могу заявить, что это десятки миллиардов рублей.
— Как вы покрываете потребность Минобороны по отдельным секторам? Вас много раз именовали монополистом при обслуживании потребностей армейских…
— Обслуживание, текущий ремонт строений, жилого фонда Минобороны — на 100%; питание солдатах — порядка 70%; пошив обмундирования — 100%; обслуживание линий электропередачи — 100%. В сервисном обслуживании бронетехники — очень небольшой процент отечественного участия, потому, что сервис самые сложных изделий — прежде всего связанных с космосом, ракетами и т. д., осуществляется фирмами-изготовителями.
Целый дорогостоящий ремонт судов, судов ВМФ осуществляет, к примеру, Объединенная судостроительная корпорация — она единственный исполнитель. В следствии в случае если брать в процентном соотношении сервисные и ремонтные работы по оружиям и военной технике, то мы не доходим кроме того до 50%. Одна из отечественных стратегических целей — обеспечение комплексного сервисного обслуживания оружий и техники общевойскового назначения.
— О каком уровне рентабельности «Оборонсервиса» при таком положении возможно сказать?
— Суммарно по холдингу — до 10% (рентабельность по чистой прибыли). Принимая к сведенью многопрофильность одолжений, предоставляемых ОАО, в отдельных случаях отсутствие других рыночных предложений, и учитывая специфику требований клиента — Минобороны РФ, раздельно по субхолдингам бывает и отрицательной. Данный фактор еще раз подчеркивает уникальность отечественной организации и жизненную необходимость выстраивания вертикали, а также денежной.
Хочется подчернуть, что рентабельность — это тот показатель, что жестко регулируется отечественным главным клиентом — Минобороны России, в частности департаментом ценообразования. Исходя из этого, выходя на государственный контракт, мы четко понимаем заложенную в нем структуру цены соответствующих одолжений. И возможность повышения уровня рентабельности, конечно, без ухудшения качества услуг, к примеру, за счет оптимизации затрат — это уже мастерство управления бизнесом, вопрос профессионализма менеджмента организации.
— По уровню приоритета — как распределены субхолдинги в структуре? Что приносит громаднейшую выручку?
— Приоритеты расставляет хозяин — Минобороны. Исходя из этого, приоритетными возможно назвать субхолдинги, владение и управление которыми долговременное: это ОАО «Авиаремонт», ОАО «Ремвооружение», ОАО «Спецремонт», ОАО «Оборонстрой», ОАО «Оборонэнерго» и ОАО «Славянка». По результатам 2011 года громаднейшую выручку (десятки миллиардов рублей) продемонстрирует «Славянка» (выручка по результатам 2010 года.— 2,4 млрд руб.— “Ъ”), которая с этого года сейчас не только руководит гостиничными и жилыми комплексами, но и обслуживает «коммуналку», за исключением теплоснабжения, всех гарнизонов.
Имеется активы — разумеется непрофильные субхолдинги, каковые рассматриваются как кратковременные проекты: ОАО «Агропром», ОАО «Военторг» и ОАО «Красная звезда». К примеру, мы — непрофильная сельхозкомпания, в случае если сказать об «Агропроме», где собраны бывшие армейские колхозы, дабы их развивать. По этому году выручка предприятия составит порядка 8 млрд руб., консолидированная прибыль по ним — ноль либо незначительный плюс.
Но в целом я не вижу возможностей чтобы сохранять в структуре «Оборонсервиса» данный актив — это не отечественный сегмент, и нам незачем трудиться в том месте, где мы неэксклюзивны.
С холдингом «Красная звезда», что включает в себя канал «Звезда», газету «Красная звезда», кучу издательств и картографические фабрики, такая же история. Все предприятия деятельно трудятся в ведомственных заинтересованностях, но полиграфические услуги, к примеру, для Минобороны может оказывать любой желающий, исходя из этого данный актив я кроме этого не разглядываю как эксклюзивный, на котором необходимо на годы фиксироваться и развивать его.
В случае если сравнивать со «Славянкой», то, по окончании того как субхолдингу было поручено заместить квартирно-эксплуатационные органы в части обслуживания жилищно-казарменного фонда, это эксклюзивный сегмент. Да, это трудная работа, но пока мы не отыщем и не наймем региональных либо системных операторов, каковые будут трудиться в этом сегменте, «Славянка» безальтернативна.
— Но «Военторг», к примеру, именно «на эксклюзиве» у Минобороны…
— С «Военторгом» обстановка следующая. За ним закреплено сходу пара различных функций. Во-первых, предприятие конкретно занимается торговлей, другими словами трудится в высококонкурентном секторе. В гарнизонах имеется магазины либо палатки (их порядка 1,5 тыс.), парикмахерские (около 700) — и они принадлежат «Военторгу», что снабжает в том направлении завоз продуктов, материалов и т. д. Но это ненормальная обстановка!
Необходимо искать глобального либо локального ритейлера, на палатки — личного предпринимателя, что будет снабжать исполнение этих задач. К тому же за «Военторгом» закреплена функция по организации питания личного состава — но на местах уже подбираются подрядчики, каковые этим занимаются.
Но перейти на аутсорсинговую схему всецело на данный момент запрещено — это небыстрый процесс. Нам принципиально важно не прекратить единовременно торгово-бытовое обслуживание армейского города по причине того, что у нас появилась такая квазирыночная мысль, но мы ее до конца не реализовали. До тех пор пока «Военторг» как единый оператор нужен. Мы не можем позволить себе забрать и пару недель, пока мы ищем хорошего подрядчика либо замену ветхому, не кормить солдат.
К примеру, если не будет «Военторга», а в существующей схеме организатором питания окажется недобросовестный подрядчик, благодаря расторжения договора потребуется совершить новый конкурс. Сейчас пошли 45 дней до нового договора, предусмотренные 94-м ФЗ («О размещении заказов на поставки товаров, исполнение работ, оказание услуг для национальных и муниципальных потребностей».— “Ъ”). Появляется методологическая неприятность, а что будет имеется солдат? Кто его будет кормить?
В этом случае неприятность решена, потому, что имеется договор с «Военторгом» и он несёт ответственность за то, дабы аналогичных срывов не было. А хороший у него подрядчик, плохой — это его неприятности. Основное, солдат не должен подметить никакого дискомфорта.
— Строительство для Минобороны в виде функционала «Оборонстроя» кроме этого покинете?
— Конкретно стройка — это тот самый высококонкурентный сектор, где мы неэксклюзивны, и вкладываться в том направлении я не вижу смысла. В этом секторе куча красивых компаний, каковые трудятся, каковые специализируются на стройке.
К примеру, в случае если мы победим конкурс на постройку жилищного комплекса для потребностей Министерства, скажем, в Самаре, потребуется собрать людей, заключить договора и т. д. Стройка завершится, но что нам с людьми делать, в случае если следующая задача — строительство, к примеру, в Екатеринбурге? Давайте сходу отыщем самарскую компанию, которая изначально все это сможет выстроить, а после этого продолжит в том месте дальше трудиться, и ей будет прекрасно. В данной связи «Оборонстрой» увлекателен как инжиниринговая компания, которая может нанять много строителей в маленький период времени, но не как глобальная строительная компания, которая держит в собственном штате сотни тысяч единиц и десятки строителей техники.
— Какой количество в процентном соотношении вы сейчас отдаете на субподряд?
— В зависимости от того — какой регион, от того — какой субхолдинг, от того — как удастся не допускать зависимость от агентов. Так как всю ответственность несем мы, независимо от того, отдали мы на субподряд либо трудимся сами.
У нас имеется концептуальный подход, его сущность весьма несложна — разделение оказываемых нами одолжений, исходя из их рыночности: первый подход в высококонкурентной среде (к примеру, гостиничные услуги, питание, торгово-бытовое обслуживание), второй подход — в сфере естественных монополий (электроснабжение, теплоснабжение) и третий подход — в сфере, где рыночный сегмент по большому счету ни при каких обстоятельствах не был освоен какими-либо коммерческими фирмами (эксплуатация полигонов, оперативное восстановление и сервисное обслуживание бронетехники по примеру полностью в месте его дислокации). Соответственно, чем выше уровень борьбы, тем больше будет часть аутсорсинга.
— Как именно вы выбираете подрядчиков?
— У нас имеется электронная торговая площадка «Оборонторг». На ней возможно будет поучаствовать в конкурсе в конкретном регионе. Но в высококонкурентных секторах экономики много подрядчиков таковой услугой, как электронная площадка, пользоваться не обучились и не вычисляют это нужным.
До тех пор пока мы их не научим, нам нужно будет проводить конкурсы в различных формах.
— Но имеется же какие-то отрасли, где лишь ваша база возможно использована?
— Да, это электро- и теплоэнергетика, канализация и водоснабжение. Наряду с этим в сфере естественных монополий для нас самое сложное — это выйти на утверждение тарифов по электричества, по теплу и водообеспечению. на данный момент мы на уровне отдельных регионов эти тарифы утверждаем.
А это целая история. Когда мы их утвердим, мы станем полноценными игроками соответствующих рынков.
— А с чем конкретно появляются сложности?
— Вместе с региональной рабочей группой по подтверждению собственных издержек. В том месте любая запятая должна быть рассмотрена и обоснована. Минобороны в прошлом было не весьма озабочено тем, дабы собственные издержки всецело фиксировать и не весьма их вычисляло, компенсируя недостатки учета перекрестным финансированием различных издержек. Пример: в случае если в котельной были воины, фонд зарплатысходу обнуляется.
Сейчас, чтобы мне выйти на тариф с обычными «кочегарами», мне необходимо вычислить фонд зарплаты . Затем региональная рабочая группа проводит сравнение с соседями и говорит: «Постойте. Из-за чего у вас издержки на эту котельную выше среднерегиональных?» Обычный вопрос. Я говорю: «Постойте!
Состояние главных фондов и техники не разрешает выйти на среднерегиональные издержки». Дальше, в случае если мы убираем централизованную поставку угля, которая на уровне котельной ни при каких обстоятельствах не учитывалась, у нас сходу появится топливная составляющая. В случае если мы приводим в порядок котел — и не собственными средствами, не в то время, когда воину приказали тот же котел сварить, а нормально заказываем, как положено, появляются затраты. Региональная рабочая группа сразу же требует это доказать. И это тормозит процесс.
Не обращая внимания на это, мы с каждым регионом трудимся. Надеюсь, что к Январю тарифы уже будут утверждены.
— Но вы собираетесь наращивать ресурсную базу либо нет?
— Чуть ли. Мы же не станем производителями, к примеру ракет, верно? Исходя из этого самые высокорентабельные военной обслуживания техники и сектора вооружений в сферу «Оборонсервиса» ни при каких обстоятельствах не войдут.
— Ваша задача отыскать качества и такое соотношение цены, дабы сумели отремонтировать военное изделие, и не сущность принципиально важно, кто — основное, дабы это устраивало по цене. А нет для того чтобы, что время от времени это удачнее сделать у зарубежного клиента? Это приводит к недовольству у Минобороны?
— Ремонт отечественного оружия, бронетехники у зарубежного клиента маловероятен. Я не воображаю, как это сделать. У них нет документации, нет запчастей, у них не освоены ремонтные мероприятия.
Это технически нереально. К примеру, без «Уралвагонзавода» с его документацией, специалистами и запчастями, отремонтировать легитимно тот же Т-72 нереально. В случае если производитель техники изначально был за пределами России, допустим, в Украине, тогда тут имеется предмет для сотрудничества, возможно вести переговоры.
Что касается отечественной внутренней техники, то для подавляющего количества изделий возможности для ремонта за границей нет.
Дело в том, что Минобороны на данный момент пытается максимально экономить на логистических издержках и максимально ставить такие условия конкурса, дабы было комфортно и армейским, и организации, осуществляющей ремонт.
— И как это выглядит?
— Мне говорят: вот тут стоит сломанный танк, и мы желаем, дабы он был как раз тут, но исправен. Если ты таковой эксперт, что можешь отремонтировать его лишь в заводских условиях — не вопрос. Загрузи на платформу, отвези на собственный завод. Отремонтируй.
Загрузи снова на платформу и доставь его, откуда забрал. Но «Оборонсервису» оплатят лишь ремонт без транспортировки. А дальше уже занимайся, как желаешь. Конечно, кое-какие неполадки поддаются устранению только в заводских условиях, и тогда транспортировка войдет в цену договора. Но главный количество восстановительного ремонта Минобороны требует проводить по месту дислокации оружий, бронетехники.
Все честно.
— Другими словами вы практически приобретаете монополию?
— Такое положение получается благодаря тому, что ни при каких обстоятельствах не было многих секторов экономики, каковые замещали ремподразделения ВС РФ, восстанавливая ВВТ по месту дислокации. И мы на данный момент разворачиваемся на данную задачу, не смотря на то, что монополией я бы это также не назвал. Не потом как годом ранее, разрабатывая эту совокупность, утвердили концепцию адаптации совокупности сервисного обслуживания ремонта к новому виду армии.
Это таковой основополагающий документ, что всецело перевернул всю совокупность работы по ремонту. Мы собрали на 5-й бригаде всех головных исполнителей по видам оружий бронетехники. Их набралось больше 60. Другими словами для ремонта техники требуется в одном месте держать порядка 60 выездных бригад. И что с данной толпой делать? Трудиться-то нереально.
Вот тогда и созрело ответ, что необходимо создать некую универсальную бригаду, которая сможет трудиться по всем видам оружия и бронетехники. А обращаться к заводу-производителю — для исполнения очень сложной настройки, диагностики. Вышел из строя какой-то блок, узел либо агрегат в машине: пускай отправят данный блок, агрегат либо узел, что мы на месте поменяем. В случае если у нас не достаточно компетенции — тогда еще и эксперта, что окажет помощь поменять.
Это сложно реализовать, но мы должны это освоить. Многие предприятия, каковые занимались ремонтом собственной техники в рамках отдельных контрактов, готовы нас брать на субподряд, кроме того в том месте где они являются головными исполнителями.
— Из-за чего?
— Чтобы послать собственную бригаду, им нужно оплатить командировочные затраты. Допустим, из Тагила отправляют в Ростов ремонтную бригаду — да командировочные затраты всю прибыль съедят мгновенно! Исходя из этого в Ростове выгодно всегда держать универсальную бригаду, которая может поменять масло и на танке, и на «КамАЗе», и на «Урале», и на БМП.
Тогда и люди неизменно загружены, и возможно спрогнозировать их работу, и обеспечить, так, ритмичную загрузку. При договоре на один вид техники имеется лишь два варианта: или я оплачиваю дорогу отдельной бригаде и гоняю ее из Тагила в Ростов и обратно, или усаживаю их в том месте и осознаю, что они проедают командировочные, ничего не делая в периоды, в то время, когда работы по этому виду техники нет. В следствии все будут вынуждены выходить на какую-то универсальную бригаду, которая трудится неизменно.
— Какие конкретно шаги вы предпринимаете для этого?
— Мы на данный момент разрабатываем весьма занимательную технологическую платформу по эксплуатации и моделированию высокотехнологичных совокупностей. Дело в том, что на данный момент на русском рынке фактически по всем секторам военно-промышленного комплекса (и по большой части гражданских секторов) отсутствует поддержание жизненного цикла изделия на всех стадиях. В следствии выпускаются весьма хорошие изделия, но должный сервис не обеспечивается.
Мы желаем обсудить данный вопрос с теми, кто будет эксплуатировать технику, с теми, кто будет ее создавать, с теми, кто будет осуществлять ее сервисное обслуживание. И без того впредь до утилизации. И осознать, как увязать все это в единую цепочку называющиеся «сопровождение жизненного цикла изделия».
И по сей день в принципе в Минэкономики уже достаточно глубоко удостоверились в надежности эту технологическую платформу. В случае если данный проект будет утвержден, к нему присоединяется огромное количество фирм военно-промышленного комплекса. Эффект от построения совокупности поддержания жизненного цикла — от проектирования и до утилизации — разрешит создать на русском рынке как следует новый продукт, что будет занимателен и для внутреннего потребления, и для интернационального сотрудничества.
— Как это повлияет на производителей?
— Думаю что простимулирует к технологичности изделий и повышению эффективности. Пример: я за рубежом совершил видеосъемку замены двигателя на изделии подобным, производимым отечественным производителем. Она прошла в пределах 15 мин.. У нас — это 15 часов.
Это случилось вследствие того что на стадии проектирования не была предусмотрена стремительная замена данного агрегата. «Отечественный производитель» без шуток задумался — надеюсь, что за этим последуют соответствующие технологические ответы.
— Как будет оформлена эта технологическая платформа: соглашение, договор?
— Формально это будет соглашение между массой фирм, производителей, сервисных структур, проектировщиков, эксплуатантов. Платформа будет оформлена в виде некоммерческого партнерства, реализующего неспециализированную концепцию, к которому подсоединяются различные фирмы, что обеспечит более тесное и действенное сотрудничество. Это разрешит обеспечить поддержание жизненного цикла, логистику по запчастям, логистику под техническую документацию, разработку технической документации, решить вопрос с утилизацией и т. д.
Мы рассчитываем распространить это полностью на военно-промышленный комплекс, дабы в Российской Федерации показалась как следует новая продукция, дабы мы все привыкли к тому, что при проектировании я обязан осознавать целый жизненный цикл до утилизации и сделать эргономичный сервис для моего изделия.
— В каком виде на данный момент находится эта мысль?
— Приблизительно полгода назад мы обратились с ней в Минэкономики и приобрели помощь, они вместе с РПК и Высшей школой экономики помогли нам ее доработать. Мне тяжело сообщить, в то время, когда вопрос будет решен, Министерство обязан внести данный проект на утверждение в правительство. Надеюсь, что хорошее ответ будет уже в текущем году.
— А в то время, когда смогут быть заключены первые такие соглашения?
— Сделать это всецело, под ключ — это годы, может, десятилетия. Но начать необходимо уже сейчас. Мы сейчас уже можем очень многое обсуждать, к примеру, схемы их логистической поддержки и сервисного обслуживания, в части утилизации — какие конкретно блоки как применять и т. д., в части технической документации — как ее доработать, дабы это было комфортно поддерживать жизненный цикл. Это легко единые правила, о которых договариваются все производители, и начинают их выполнять
— Как Минобороны воздействует на принятие ответов в холдинге?
— Они собственники, я с ними согласовываю все важные ответы обязательно. Но пачку бумаги я могу приобрести без консультаций с Минобороны.
— Имеется ли какие-то претензии со стороны Минобороны к работе «Оборонсервиса» по поводу расходования средств? Высказывались ли они открыто либо в какой-то форме?
— Нет, по рациональному расходованию средств вопросов не было. А по текучке имеется претензии. К примеру, отремонтировали мы танк Т-72. Но с позиций армейских ремонт нужно было совершить пара в противном случае, либо он вышел из строя по окончании ремонта.
Тогда мы приобретаем рекламацию, в которой говорится, что мы за собственные деньги должны выехать в часть и вернуть ее техническую исправность.
— У вас Счетная палата часто бывает?
— Они у нас закончили диагностику семь дней две назад. До тех пор пока у меня на руках еще нет акта, но могу заявить, что в рабочем порядке претензий не предъявляли. Не смотря на то, что определенные претензии точно будут: не ошибается тот, кто ничего не делает.
— Как именно у вас проходит обоснование цены? В июне, к примеру, Минэкономики опубликовало результаты проверки стоимостей одного из ваших субхолдингов — «Военторга»: цены были по многим регионам завышенными (см.“Ъ” от 23 июня).
— Дело в том, что питание личного состава зашито в смете Минобороны и сумма в том месте совсем маленькой. Она колеблется в зависимости от региона — у каждого имеется собственный коэффициент. Это, во-первых.
Во-вторых, перед тем как со мной заключат сделку, необходимо пройти через департамент ценообразования, а в том месте весьма квалифицированный контроль — это сотрудники налоговой работы в прошлом. По окончании того как они уберут все излишки, я готов идти на любую диагностику, в каждые антимонопольные работы, в каждые куда и счётные палаты угодно. По окончании заключения департамента ценообразования я отстою любую цену.
Они не разрешат разгуляться.
— Какой количество выручки «Оборонсервиса» приходится на вневедомственные структуры?
— Это разные количества по различным субхолдингам, но диапазон — приблизительно 5–25%.
— Вероятна ли в вашем случае история с получением внешних займов для развития на уровне головной компании?
— На данной стадии таковой неприятности нет. До тех пор до тех пор пока мы разбираемся, как мы можем снизить цена аутсорсинговых одолжений, в один момент повышая их уровень качества, пока мы занимаемся всей совокупностью активов оптимизации холдинга и вопросов структуры, сказать о подготовке системного проекта, где пригодился бы системный заем, легко рано. Когда мы систематизируем и осознаем, чем мы занимаемся, где возможность, где возможно вкладываться, будем обсуждать, какие конкретно имеется источники, и источник внешнего займа, я думаю, будем разглядывать не в первых пунктах.
