Перестаньте «вариться в собственном соку»!
HR-саммит Поволжья прошел 2 октября 2014 года в Казани.
Представители отделов по персоналу самых разных компаний из 15 городов Поволжьявновь собрались обсудить собственные насущные неприятности.
«Саммит – обмен мнениями, – обозначила направление форума директор по маркетингу и PR Head Hunter Ольга Мец, открывая пленарную сессию. – Мы тут чтобы сделать мир HR-ов лучше, прогрессивнее, а соответственно, сделать лучше, действеннее, занимательнее, богаче жизнь людей, трудящихся с нами».
«Нужно из девочек и мальчиков для рекрутинга преобразовываться в экспертов, каковые переживают за бизнес, профессию, страну», – приняла эстафету начальник HeadHunter в Поволжье Софья Исакова. Она обозначила главные неприятности, волнующие сейчас экспертов по персоналу. «Первая – люди не идут в производство. Рабочие профессии не респектабельны.
Вторая, сравнительно не так давно вышедшая на первый замысел неприятность, – удержание и привлечение молодых экспертов. За последние три года потребность в молодежи повысилась на порядок, за последний год – в 2,5 раза. Третья, не меньше ответственная неприятность, – создание единого тандема: начотдела персонала – начальник компании.
Вероятны ли результат и общее планирование?».
Согласно данным статистики приведенной Софьей Исаковой, безработицы в Российской Федерации сейчас нет. «Соответственно, HR-ы должны учитывать стремления и желания соискателя. В топе обстоятельств, по которым персонал покидает компании, не деньги, а жажда и усталость изменений, неинтересная работа и скучные задачи.
Только на третьем месте – низкая зарплата, – констатировала Исакова. – По итогам последних опросов и исследований HeadHunter, сотрудники компаний ожидают от своих экспертов по персоналу создания совокупности карьерного роста, создания духа в команде. Но главная часть времени кадровиков уходит на рекрутинг и кадровое делопроизводство. Сотрудник отдела по персоналу должен быть одновременно хорошим продажником, PR-щиком, бренд-менеджером и т.д. и т.п.».
Неосуществимое делается вероятным
О потенциале вовлеченности сотрудников в деятельность компании для бизнеса говорил председатель совета директоров компании «Информационно-Техническая Лаборатория» (ИТЛ) Александр Тихонов. В один момент – высокие результаты в бизнесе и преданность сотрудников компании – вероятно ли это?
«Вовлеченный сотрудник практически равен сотруднику, мотивированному на развитие и личностный рост. Вы ни при каких обстоятельствах ничего не сможете сделать с человеком, если он сам этого не желает. Ваши сотрудники должны осознавать, что «им будет с того», если они начнут изменяться. Для начала поставьте перед сотрудниками те задачи, с которыми они конкретно справятся, дабы им понравилось побеждать. Доведите сотрудника до состояния успеха.
Потом, организуйте у него привычку побеждать. Начальники отдела и компании по персоналу должны быть на 100% вовлечены в процесс. Итог – вера сотрудника в себя, осознание им того, что при определенном упорстве неосуществимое делается вероятным. Для компании – сотрудник, мотивированный на личностный рост, вовлеченный в задачи компании, по причине того, что компания для него только что сделала большое дело».
Эффект от похода за вовлеченностью для ИТЛ составил 50%-й рост бизнеса плюс «кайфующие сотрудники, каковые никуда не уйдут». В цифрах «кайф» сотрудников выражается так: повышение вовлеченности в работу с 31% до 47%, рост лояльности к компании с 40% до 53%, увеличение инициативности персонала с 11% до 36% и повышение удовлетворенности работой с 43% до 50%. Инструменты, которыми были достигнуты подобные результаты: игровая форма работы со стажерами и рабочие группы.
Директор по персоналу компании «Транстехсервис» Ильдар Фахразов внес предложение модифицировать затраты на персонал в инвестиции в HR-бренд через проведение корпоративных мероприятий по новым стандартам. «Материальная мотивация сейчас уже не работает, по крайней мере, для поколения Y, которое образовывает солидную часть персонала компании. Цель отечественных корпоративов сейчас – сделать сотрудника храбрецом праздника. Мы отказались от приглашения event-профессиональных артистов и агентств.
Вся подготовка ложится на плечи работников, причем лишь в свободное от главной деятельности время. отдел и Руководство персонала оказывают помощь, арендуя залы, приглашая звукорежиссеров, хореографов. Мы снимаем отечественные мероприятия на видео, монтируем ролики, рассылая их через ежемесячный информационный пресс-релиз всем сотрудникам, применяя их как внутрикорпоративный инструмент продвижения бренда».
О субъективизме и знании бизнеса
Проблеме взаимоотношений HR-ов и управления компаний посвятил собственный выступление региональный президент Schneider Electric в республиках и Татарстане Поволжского федерального округа Альберт Марданов. «Я не желаю слышать вопрос: «Какие конкретно люди вам необходимы?» – из уст собственного менеджера по персоналу. Вы сами должны разбираться по большей части бизнесе компании, в которой трудитесь. Вы должны знать все потребности персонала.
Вы не пользуетесь инструментом общения с хозяином компании, – обратился какое количество к аудитории». Разгоревшаяся эмоциональная дискуссия скоро вошла в конструктивное русло. «В отдел персонала должны приходить люди из главного бизнеса. Эта работа должна быть респектабельной. Директор по персоналу должен быть правой рукой начальника компании, он должен быть серьёзнее денежного и коммерческого директоров.
Большая часть сегодняшних выступлений должны быть ориентированы не на вас – HR-ов, а на начальников ваших компаний. Прекратите «вариться в собственном соку»! В то время, когда хозяин будет уверен, что вы разбираетесь в его бизнесе, он прислушается к вам, тогда мы реально, а не на словах сможем стать бизнес-партнерами», – резюмировал Альберт Марданов.
Согласно статистике население России уменьшиться к 2020 году на 11 млн. человек, а к 2030 году более 40% занятого населения нашей страны будет приходиться на долю поколения Y, другими словами, не обращая внимания на старение населения, поколение, рожденное в 1980–1995 годах, скоро станет главным.
О нюансах работы с персоналом поколения Y говорила HR-бизнес-партнер департамента Partners компании Schneider Electric Екатерина Кривцева. Согласно ее точке зрения, для поколения, выросшего в эру изменений, работа – огромное количество возможностей. Основное для них – доступ к информации.
Они отторгают директивность, желают быть участниками судьбы в компании, трудиться с инновациями. Для них ответственны возможности роста, гибкость, среди них и относительно рабочего графика, возможность дистанционной работы. Все это компания Schneider Electric уже внедрила в собственных конторах. «При удаленной работе появляются определенные сложности с контролем и доступом, но, что самое необычное, не IT-разработки были тормозящим причиной при внедрении новых форм работы, а люди.
Многие мидл-менеджеры были морально не готовы дать добро своим сотрудникам трудиться из дома. Мы намерено трудились с менеджерами, обучая их руководить дистанционной командой».
О сложностях внедрения новых разработок работы с персоналом сказала и глава управления по работе с персоналом отделения «Банк Татарстан» Сберегательного банка России Татьяна Речкунова. Темой ее доклада былоуправление эффективностью деятельности сотрудников. «Новая совокупность управления была внедрена в Сбербанке 5 лет назад и в течение 3 лет «со скрипом» приспособлена. на данный момент идет третий год ее успешного применения.
Эта совокупность предполагает возможность увеличения эффективности сотрудников в любой организации. В Сбербанке в ней участвуют все 260 тыс. сотрудников по всей России.
Первоначально совокупность принимали «в штыки» не только рядовые сотрудники, но и руководящий персонал. Согласно их точке зрения, в новой совокупности управления довольно много субъективизма. Руководить эффективностью сотрудников мы стараемся на базе цифровых данных и обратной связи, которую дают начальники.
Главная неприятность появляется на этапе обратной связи. В случае если сотрудник два месяца подряд приобретает неудовлетворительную оценку собственной работы, значит, его руководитель дал ему нехорошую обратную сообщение в прошлом месяце и обязан нести за это ответственность. Большая часть начальников не могут давать конструктивную развернутую обратную сообщение. Кроме того в случае если сотрудник «дурак», ему нужно доходчиво растолковать, в чем именно он «не дотягивает».
Кроме того, на протяжении обратной связи солидную часть времени обязан сказать не начальник, а сам сотрудник. Он обучается разбирать поступки и свои действия, а его глава тем временем обучаться терпимости и терпению».
Конечно же, раздался вопрос о том, кто оценивает эффективность деятельности главы Сберегательного банка Германа Грефа. «Каждый квартал его оценивают акционеры Сберегательного банка», – отвечала Татьяна Речкунова.
По ее утверждению, сейчас в Сбербанке все еще довольно высокая текучесть кадров, сравнимая с текучестью кадров в ритейле, около 18%, но это относится только линейного персонала, в частности консультантов по банковским продуктам. «Эта должность показалась сравнительно не так давно. Мы, кадровики, пока сами плохо понимаем, какие конкретно сотрудники оптимально подойдут на эту должность. На вторых должностях текучесть кадров образовывает около 6%».
О необходимости и важности обратной связи «начальник – сотрудник» говорили фактически все выступающие. «Самая тяжёлая и долгая работа – работа над собой. Она занимает от 3 до 6 месяцев, поскольку единовременно возможно развивать не более трех компетенций», – констатировала начальник отдела по работе с персоналом «Транстехсервис» Ольга Старцева.
«Дотянись звезду»
Громадной блок форума был посвящен HR-бренду компании. Консультант консалтингового центра HeadHunter Ольга Елина дала пошаговую инструкцию продвижения бренда в компании. Директор по персоналу компании UNILIN Галина Погодина поведала о HR-брендинге в условиях стартапа.
Неординарным стал один из последних докладов саммита «Как вырастить «звезду» в компании» главы департамента по управлению персоналом компании «Быстроденьги» («Магазин Малого Кредитования») Ольги Филипповой. Среди собравшихся только единицы знали, что такое микрофинансовая организация (МФО), и никто не желал бы в ней трудиться. Разумеется, клеймо«ростовщиков» отмывается с трудом.
«Шесть лет назад, в 2011 году, мы первенствовали , кто внес предложение населению займы до зарплаты. Сфера МФО считалась только «серой» и непрозрачной. Сейчас мы подотчетны ЦБ и подконтрольны стране, как и все банки. Мы и сейчас предоставляем займы до зарплаты под 2% в сутки.
Но, заселяясь на пару дней в гостиницу, вы же не задаёте вопросы, сколько будет стоить номер за год, – начала собственную просветительскую презентацию Филиппова. – Сейчас, согласно данным TNS Российская Федерация, бренд «Быстроденьги» есть самым узнаваемым в категории МФО с индексом 31% (проект Marketing Index, период – 1 квартал 2014 года), мы входим в пятерку фаворитов МФО по стране. У нас 530 контор в 179 городах. У нас 3,5 тыс. сотрудников со средним стажем 1 год, поскольку организация весьма скоро растет.
В замыслах до 2018 года открыть 1 тыс. контор по всей России. Главные отечественные неприятности – текучесть кадров по обстоятельству негативного отношения к МФО. Совсем сравнительно не так давно, 2–3 года назад, она доходила до 80%.
Сейчас текучесть приближается к банковской – 30% в год. До прошлого года вовлеченность персонала в отечественной компании была низкой, поскольку из-за стремительного роста бизнеса (до 150% в год) у управления просто не было времени на работу с персоналом. на данный момент вовлеченность сотрудников в работу достигает 65%.
Одним из инструментов, благодаря которому мы достигли таких результатов, стала программа «Дотянись звезду». Программа предназначена для удержания линейного персонала. Ее ядро – нематериальная мотивация «звездами». «Звезды» присваиваются за участие в регулярных конкурсах компании, за успешную реализацию проектов, за любой проработанный год, за предложения и новаторские идеи, доказавшие собственную эффективность на практике и т.д. и т.п.
За время существования программы получено уже 413 идей, из них внедрено 96, и 49 идей находятся в работе. По результатам полугодия 10 лучших сотрудников приобретают подарочные карты, за весь год 25 лучших сотрудников награждаются туристическими поездками. По окончании программы на будущий год запланировано награждение 50 лучших работников финансовыми призами от 100 тыс. до 1 млн. рублей.
Затраты на программу за 2 года – 10 млн. рублей – 1% от годового фонда зарплаты ».
Как трудятся с персоналом в банках не столь больших, как Сбербанк, и других микрофинансовых организациях Поволжья – неизвестно, поскольку на саммите их представителей просто не было. Быть может, иные проверки и санация ЦБ отвлекают внимание от кадровых неприятностей. Но это только предположения.
Поживем – увидим.
