Рад бы премировать, да штрафов просят
Неприятность «сотрудников и работодателей» извечна, как и неприятность «отцов и детей». Опрос специалистов кадрового центра «Юнити» опять показал несовпадение взоров, в этом случае – на премии.
Татьяна Баева, редактор пресс-службы кадрового центра «Юнити»
В начале 2012 года специалисты кадрового центра «Юнити» совершили опрос топ-менеджеров 100 столичных компаний на предмет эффективности штрафных санкций в мотивации сотрудников. Три четверти опрошенных (74%) признали их контрпродуктивным механизмом. «Наказания, в особенности необоснованные, довольно часто убивают лояльность сотрудников к компании, – уверена Мария Гулина, эксперт по работе с персоналом компании NSG Group (производителя плоского стекла под брендом Pilkington). – Компанию, в которой практикуются твёрдые санкции, обычно принимают как временного работодателя, применяя чтобы получить доход и опыт работы».
Тут принципиально важно сделать оговорку, что слово «штраф» отсутствует в терминологии трудового законодательства. Дело в том, что это понятие относят к административной практике, и право наказания, где бы ни было, есть прерогативой страны. «Использование штрафов есть незаконной мерой, но, само собой разумеется, все компании применяют совокупность наказаний, – поясняет Светлана Мошарова, начальник управления по работе с персоналом ИК «Финам». – В большинстве случаев, употребляются депремирование либо «понижающие коэффициенты к начислению премии».
Наличие через чур твёрдой совокупности наказаний способно создать негативную мотивацию у сотрудников и ухудшить воздух в коллективе. Но без «кнута» не обходится ни одна компания. Так, для сотрудников, имеющих неприятности с самодисциплиной, в большинстве случаев, ужас наказания будет более действенным, чем ожидание поощрения».
Не обращая внимания на то что кое-какие работодатели (а согласно данным опроса таких 32%) применяютсанкции в том либо другом их виде, большая часть предпринимателей очевидно поняли важность финансового стимулирования собственных работников. «Большая часть (86%) опрошенных управленцев единственным действенным мотивирующим инструментом увеличения производительности труда вычисляют систему бонусов и достойную зарплату, – подмечает Александра Жукова, начальник группы подбора персонала кадрового центра «Юнити». – Работодатели с уверенностью отказываются от устаревших схем мотивации труда, для которых еще сравнительно не так давно были свойственны санкции, и отдают предпочтение комбинированной совокупности, при которой оклад сочетается с переменной частью зарплаты, зависящей от эффективности труда работника».
Лучше синица в руке
Непременно, ответы работодателей вселяют оптимизм. Так как, если судить по итогам изучения, среди работодателей преобладают приверженцы честного подхода к формированию заработной платы сотрудников. Было бы логично предположить наличие «встречного перемещения» со стороны работников. Но опрос сотрудников среднего звена, кроме этого совершённый специалистами кадрового центра «Юнити», продемонстрировал, что многие из них именно отдают предпочтение штрафным санкциям.
Респондентам было предложено выбрать самая комфортную для них совокупность зарплаты . Одна подразумевала наказание – «солидная фиксированная часть и большие санкции». Вторая, напротив, предполагала поощрение – «маленькая большая премия и фиксированная часть за результаты».
Полученные ответы пара обескураживают. Больше половины опрощеных (61%) выбрали модель стимулирования производительности труда, ориентированную на депремирование.
Первый вывод, что напрашивается: работники не уверены в собственных возможностях. Складывается чувство, что ужас утратить уже имеющееся посильнее рвения получить большее. Наряду с этим им легче удержаться в рамках строго обозначенных правил, чем заставлять себя сделать больше. «Я думаю, в стране имеется широкий пласт людей, для которых в определенных условиях совокупность штрафов более естественна, чем бонусов, – думает Валерий Андреев, директор компании «Ростовнефтехимпродукт». – Недавно с исторической точки зрения мы пережили сталинские лагеря и огромную войну, и послевоенные главы, они же бывшие офицеры, принесли армейские порядки на производство, и все это, не смотря на то, что и смягчалось, передавалось от поколения в поколение».
И вправду, поясняя собственный выбор, кое-какие респонденты говорили, что легче «чего-то НЕ делать, чем что-то делать дополнительно» и «в случае если человек дисциплинированный и необходимый, то у него окажется избежать штрафов». Другими словами, «оклад формирует иллюзию стабильности – что деньги уже у тебя в кармане, необходимо только их легко верно и прекрасно «отработать».
Но, дабы верно трактовать результаты, Александра Жукова рекомендует обратить внимание на мотивы опрощеных. Оценивая пояснения, каковые давали сами работники, нужно подчернуть, что больше двух третей из давших предпочтение депримированию растолковали собственный выбор неуверенностью в работодателе: «бонусы – это премия по-русски, и зависит она от личных взаимоотношений с руководством», «обещанные громадные бонусы смогут и не разрешить (отменить, поменять и отыскать еще 101 обстоятельство)». Кое-какие респонденты прямо сослались на личный жизненный опыт либо на примеры собственных друзей: «у меня на прошедшей работе был большие бонусы и маленький оклад, но, когда у компании начались неприятности, бонусы все сняли, а остался оклад, мелкий».
«Вправду, на протяжении работы нам довольно часто приходится сталкиваться с соискателями, имеющими негативный опыт, – комментирует обстановку Александра Жукова из «Юнити». – Не обращая внимания на эволюцию взаимоотношений «работодатель-сотрудник», до сих пор приходится слышать рассказы о том, как премии распределяются между «собственными», а новых сотрудников обманывают». В пример рекрутеры приводят обстановке, в то время, когда в ходе дискуссии вакансии узнается, что совокупность «мелкий оклад + громадные бонусы» начинает функционировать только спустя полгода испытательного срока, на протяжении которого сотрудник должен будет получать только низкий оклад.
Выходит, что те, кто выбрал санкции, в действительности голосовали не «за» депремирование, а «против» бонусов. Подтверждают пояснения и этот вывод тех, кто выбрал вторую совокупность зарплаты , основанную на премировании: «В случае если совокупность бонусов прозрачна и kpi достижимы, то премирование, само собой разумеется, более привлекательно», – отвечали они.
Меж двух полюсов
Итак, узнается, что работники вовсе не предпочитают быть наказанными, они попросту не доверяют работодателю. Озадачившись вопросом «кто виноват», многие начинают искать обстоятельства аналогичного подхода в менталитете. В Японии – пожизненный наем, чуть ли не с клятвой верности; в Германии – «Ordnung» – порядок, впитанный с молоком матери; в Америке – ставка на профессионализм, в то время, когда заработная плат спеца в много раз выше середнячка, а вот в Российской Федерации В Российской Федерации отношение и мотивацию труда к нему сложно уместить в один слоган – такими расплывчатым есть это понятие.
Характеризуя российский рынок труда, Мария Гулина показывает на его два главных полюса. На одном находится сегмент национальных организаций, для которого свойственны патриархальный принцип работы, слабая корреляция и низкие зарплаты между премиями и качеством труда. На втором полюсе – прозападный бизнес с амбициозными требованиями к персоналу, с социальным лифтом, с готовностью платить высокие белые заработной плата и с большой привязкой бонусов к опытным удачам.
Все остальные компании находятся между ними. Таких большая часть, и оно обычно представляет собой «лоскутное одеяло» из самых различных, в большинстве случаев, незрелых совокупностей начисления заработной плата. необдуманное копирование и Бессистемность чужих подходов очень плохо отражается как на персонале, так и на итогах его работы. Люди элементарно не знают, что от них желают.
Такая разношерстная многоукладность вводит сумятицу в общепризнанные представления о мотивации труда.
Наряду с этим в ходе построения совокупности премирования работодатели, по словам Ирены Бетановой, председателя совета директоров Центра делового развития «Бизнесград», совершают две главные неточности. Первая – выбор несправедливых параметров оценки работы. «Часто в качестве базы для определения премии конкретного эксперта берутся показатели, лежащие вне территории его ответственности, на каковые работник неимеетвозможности воздействовать. Вторая неприятность – механизмы оценки вклада.
Это смогут быть сложные и запутанные (три интеграла в расчетах) непрозрачные показатели и коэффициенты, в базе которых субъективная оценка начальника», – поясняет специалист.
Калибровка бонусов
Так, при оценке собственной совокупности мотивации главным критерием есть не номинальное наличие понижающих либо повышающих коэффициентов, а понятность и прозрачность их начисления. «Однако, премирование либо депремирование должно соответствовать целям, функциональным обязанностям, степени и правам ответственности работника, и должно быть четко формализовано в условиях и показателях премирования для большинства работников», – поясняет Ирена Бетанова.
Чем выше уровень профессионализма и ответственности сотрудника, по словам Светланы Мошаровой, тем сложнее и продуманнее должна быть совокупность наказаний и поощрений. Так, Валерий Андреев, рассуждая о финансовых стимулах, подчеркивает: «Для креативного продукта (к примеру, в рекламном бизнесе) действенны лишь бонусы. Штрафы нервируют, а для работников интеллектуального труда – это минус.
В том месте, где нужна строгая дисциплина (к примеру, в логистике), стоит выбрать сочетание премий и штрафов».
Похожую точку зрения высказывает Мария Гулина. В случае если в мотивационной совокупности линейного персонала элементы депремирования в полной мере уместны, то вот для сотрудников, чью результативность сложно измерить правильными данными (а это львиная часть офисных сотрудников), обширно применять их специалист не рекомендует. «Отсутствие конкретных показателей может привести к тому, что кое-какие сотрудники будут думать, что их без причины оштрафовали, тогда как второму спустили более весомый проступок, – поясняет специалист. – Одновременно с этим совокупность с выговором на премирование наилучшим образом подходит менеджерам по продажам, потому, что дает им познание взаимосвязи между их доходом и приложенными ими упрочнениями.
Кроме этого этот подход возможно действен в том месте, где возможно подсчитать прибыль, которую принес сотрудник, либо измерить его успехи в работе в формальном выражении. В другом случае совокупность не будет прозрачной и может демотивировать сотрудников».
Правильно, а не по понятиям
Итак, и премии, и понижающие их коэффициенты должны дать дополнительный стимул сотруднику, а не зародить у него обиду на нежелание и компанию трудиться. Но, согласно точки зрения специалиста кадрового центра «Юнити», кроме того грамотно выстроенная совокупность может стать недееспособной, если не донести ее правила до самих сотрудников. «Обстоятельство низкой производительности труда в компании а также текучки персонала может прятаться в том, что работодатель не сумел верно презентовать совокупность и пояснить механизм начисления заработной плата», – подмечает Александра Жукова.
По словам Марии Гулиной, при внедрении любого трансформации в мотивационной совокупности нужно донести до всех сотрудников, из-за чего как раз таковой подход будет наиболее эффективным, что именно он принесет компании и каждому сотруднику в частности. Наряду с этим у каждого сотрудника должна быть возможность задать вопросы, а у работодателя – взять своевременно и услышать обратную сообщение. «Дабы организовать хорошее отношение сотрудников, стоит опираться на неформальных фаворитов коллектива, к каким прислушиваются остальные. Наряду с этим принципиально важно выбрать таких фаворитов, каковые изначально позитивно воспримут новшества», – даёт рекомендацию специалист.
Ирена Бетанова рекомендует презентовать новые подходы к начислению заработной плата на примерах, с расчетами в ветхой и новой совокупности зарплаты , по возможности создать калькуляторы, в которых работники смогут сами рассчитывать собственный доход в каждой текущей точке отчетного периода.
В итоге нужно подметить: не обращая внимания на различия в мотивации у различных сотрудников и вариативность элементов совокупности поощрения, специалисты делают упор на том, что подстраивать ее под конкретного сотрудника будет неточностью. «Условия премирования выбираются в зависимости от требований к конкретному рабочему месту. Различаться может лишь нематериальная совокупность стимулирования.
Так, фитнес ответственнее молодым, а медицинская страховка – для возрастных сотрудников, – вычисляет Ирена Бетанова. – Не нужно путать совокупность поддержания рабочей мотивации, ориентированную на личные изюминки, и совокупность зарплатыв организации. Последняя – создается под должность, а не под конкретного человека. Личные изюминки учитываются при управлении сотрудником – одного нужно чаще хвалить, а другого каждый день «пинать», в противном случае они трудиться не будут, наряду с этим совокупность зарплатыу них будет однообразная, поскольку трудятся они на одной должности».
