Российский рынок private banking системно заинтересовался розницей
Направление private banking переориентируется на обслуживание розницы: все менее состоятельные категории становятся целевыми клиентами для private banking. // А.И. Гусев. Банковский ритейл № 2/2008
На фоне четкой приоритетной ориентации русских банков на розницу обслуживание состоятельных клиентов начинает нивелироваться, поскольку речь заходит не просто об применении наработок отечественного private banking для выхода на новые клиентские сегменты либо усиления позиционирования на них за счет имеющихся наработок. Само направление private banking переориентируется на обслуживание розницы: все менее состоятельные категории становятся целевыми клиентами для private banking.
(фрагмент статьи )
Парадоксально, но сейчас, в то время, когда речь идет о предстоящем развитии программ private banking отечественными банками (причем не просто о совершенствовании имиджевых программ помощи лояльности, как они традиционно рассматриваются большинством банков, в частности об оптимизации обслуживания состоятельных русских клиентов как настоящем бизнесе), приоритетными становятся разные целевые категории, относящиеся к менее состоятельным группам клиентов, а также не к верхней части среднего класса, а значительно ниже — к категориям розницы. И не смотря на то, что такое неожиданное перепозиционирование идет достаточно верно (другими словами «сверху-вниз», в то время, когда наработки российского private banking адаптируются к рознице, что не только поз-воляет приобретать большую прибыль за счет оборота, но и компенсировать высокие начальные затраты на разработку продуктового последовательности для состоятельных лиц), это неимеетвозможности не тревожить.
С учетом того, что подобное перепозиционирование самый полно отвечает локальным задачам банка в рамках неспециализированной стратегии по формированию розницы, конкретные замыслы по работе с новыми для отечественного private banking целевыми категориями заставляют подразделения, ориентированные на обслуживание состоятельных клиентов, все больше упрочнений тратить на менее состоятельные категории. И уровень качества обслуживания более состоятельных клиентов, каковые до этого и составляли базу всего их бизнеса, просто не может не понижаться — так как ресурсы на такое перепозиционирование ограничены.
Соответствующие замыслы, в которых находились показатели для аналогичных, менее состоятельных целевых клиентских групп, в первый раз были представлены для утверждения в качестве главных задач по привлечению средств подразделениями private banking еще на 2006 год. В то время, когда они были в первый раз опубликованы отдельными банками, в тот момент все это смотрелось как в полной мере оправданная попытка на маленьком временном отрезке обеспечить дополнительную стабильность бизнеса при помощи конъюнктурного привлечения менее состоятельных клиентов верхней части среднего класса (по аналогии с западным mass affluent).
Со временем эти клиенты имели возможность перейти и в более состоятельные, что оправдывало бы начальное дотирование на их обслуживание. А помимо этого, нужно было обслуживать, к примеру, отдельные целевые категорий значимых, имиджевых клиентов, не подпадающих под определение «состоятельности», но которым необходимо было дать хоть какой-то качественный сервис, хороший от классической розницы.
С того времени (если судить по опубликованным банками соответствующим замыслам привлечения в будущем году и публичному подведению итогов по прошлым периодам) обстановка изменилась лишь в нехорошую сторону. Часть средств, каковые подразделения private banking долж-ны привлечь от практически розничных, а не состоятельных клиентов, стабильно растет. Более того, задачи по привлечению этих клиентов ставятся не рознице, а конкретно подразделению private banking.
Оно неспешно преобразовывается в простое клиентское подразделение, делающее задачи в рамках неспециализированной стратегии развития банка, со стандартизированными подходами к аллокации расходов и доходов, ценообразования и замыслами по доходам и привлечению.
Понижение значимости привлечения самые состоятельных категорий клиентов уже стало причиной трансформации технологического сопровождения бизнеса. К примеру, в продуктовом последовательности классического private banking сейчас появляется все больше продуктов розницы, в пакетах продуктов для целевых клиентов возрастает значимость розничных продуктов и одолжений.
Помимо этого, развитие разработок продаж также движется в нежелательном направлении. Персональный менеджер обслуживает все больше закрепленных за ним клиентов, и это делается нормой. Наряду с этим забывается, что качественное обслуживание на уровне классического private banking возможно оказать, лишь в случае если один персональный менед-жер всегда обслуживает не более 10–20 клиентов (1:10–20), а дальше начинается нивелирование качества. Наряду с этим следующий барьер не так очевиден.
Так, начиная с уровня 1:10–20 до отметки 1:80–100, а также выше, несложного обслуживания с персональным менеджером, регулирующим только очередь клиентов в доступ и кассу в отдельную переговорную для клиентских консультаций с ним по вопросам РКО, вполне достаточно для непритязательных клиентов из бывшей розницы. По окончании 1:80–1:100 и начинается розница, где персональный менед-жер легко невыгоден, но и для того чтобы несложного сервиса, причем в широком диапазоне, в полной мере хватает, дабы действенно переориентировать подразделение private banking на новые, менее состоятельные категории. Не-удивительно, что за последние пару лет благодаря для того чтобы резкого «перенацеливания» в массмедиа появляется все больше прямой банковской рекламы private banking, ориентированной не столько на привлечение классических состоятельных клиентов, для которых таковой маркетинговый подход не всегда уместен, сколько на розницу.
В следствии складывается в полной мере обоснованное чувство, что розница (где задача построения как раз бизнеса есть приоритетной) наконец-то вынудила такое закрытое и непонятное с позиций внутреннего ценообразования (время от времени кроме того дотируемое) направление, как private banking, задуматься о себе как о бизнесе и начать обслуживать как раз тех клиентов, благодаря которым оно, фактически, лишь и может хоть как-то трудиться, принося банку пользу.
Хотелось бы быть более оптимистичным, не смотря на то, что совсем оправданный интерес к рознице (особенно на данный момент, в то время, когда обстановка с ликвидностью в Российской Федерации не так однозначна), непременно, заставляет российские банки не только заботиться о привлечении, но и заниматься реструктуризацией, избавляясь от непрофильных либо не приносящих доходы бизнесов (к примеру, ориентируясь на последующую продажу западным банкам). Несомненно, на данный момент подобные задачи являются приоритетными и серьёзными, и тут занимателен не только долговременный, стратегический нюанс, который связан с розницей, но и их тактический, кратковременный темперамент в замыслах привлечения на текущий и ближайший годы.
То событие, что самый продвинутые российские банки уже давно приступили к таковой модернизации, направленной на избавление и увеличение розницы от балласта, а на данный момент к ним подтянулись и все остальные (причем не просто подтянулись, а стараются не опаздывать), и провоцирует крайности в плане трактовок задач подразделения private banking в этом и следующем году. Исходя из этого совсем неудивительно, что на данный момент объективная действительность заставляет злорадно думать о том, что в случае если от русского private banking и возможно чего-то потребовать в рамках осмыс-ленного бизнеса, то лишь обслуживания самая состоятельной части розницы, и не больше. И все, что за это время русскому private banking практически и удалось достигнуть как бизнесу (а не неизменно нуждающемуся в помощи ресурсами подразделению), так это умения красиво сказать и не более того, как ни жалко это звучит.
Однако это лишь верхняя, видимая часть айсберга. В основном имеет суть сказать не столько об однозначном нивелировании значения состоятельных клиентов, сколько о более корректном временном смещении интереса к обслуживанию верхней части среднего класса в отечественном private banking. на данный момент это в полной мере осознанная практика фаворитов отечественного private banking, старающихся сделать данное бизнес-направление еще более действенным.
Это и имеется нижняя часть айсберга, вернее кроме того, две его части, по числу тех совпадающих эволюционных тенденций на отечественном рынке private banking, каковые и определяют его системный интерес и нынешнее состояние к рознице, что особенно принципиально важно. В базе каждой из этих тенденций лежит задача развития менее состоятельного, более близкого к рознице целевого клиентского сегмента.
Как раз таковой интерес к рознице, обоснованный самим развитием бизнеса в отечественном private banking, традиционно скрытый, исходя из этого на данный момент и невидимый за более публичной информацией об неспециализированном стратегическом смещении приоритетов в банковском секторе, не приводит к и резкой критики у управления подразделений private banking. Оно просто пытается применять дополнительные общебанковские ресурсы для ответа собственных локальных, но так удачно совпадающих с более глобальными, общебанковскими, задач и стараются не вступать в ненужную полемику.
А тут принципиально важно оценить такую необычную устойчивость нынешнего состояния отечественного рынка private banking, которая и определяется совпадением эволюционных тенденций.
Клиент из розницы
Целый опыт развития русского рынка pri-vate banking говорит о том, что без клиентов из розницы обойтись запрещено!
В первую очередь напомним, что еще не прошло и десяти лет, с того времени как у ведущих российских банков показался публичный российский private banking (показался-то он значительно раньше, но лишь в начале века он смог сформироваться как раз как бизнес private banking, и притом публичный бизнес), открытый для внешних клиентов, а не для узкого круга внут-ренних, т.е. собственников банка. Закрытая же, непубличная часть для того чтобы бизнеса для собственников до сих пор удачно существует как в громадных, так и в мелких банках и средних, так же, как и прежде себя не афишируя и воображая некую невидимую часть айсберга российского private banking1.
Сразу же по окончании формирования в конце 90-х достаточно четкого водораздела между обслуживанием собственников банка и просто состоятельных клиентов в публичной час-ти российского private banking начали появляться отдельные внутрибанковские структуры, ориентированные на обслужива- ние только имиджевых, нерыночных клиентов (в отличие от рыночных — приносящих прямой, яркий доход обслуживающему их подразделению банка, несущему ответственность за private banking), значение неких преференций от которых хватало велико. Наряду с этим был нужен совсем новый подход к клиентской сегментации и пересмотр продуктового последовательности хорошего private banking в рамках яркой его адаптации к русскому специфике.
Помимо этого, данный продуктовый последовательность предстояло дополнить услугами и специфическими продуктами. Как раз тогда стало ясно, что клиентов нужно ранжировать по их значимости в плане тех же преференций. Не обращая внимания на то что задача яркого получения прибыли от их обслуживания до тех пор пока еще не ставилась, менее значимым клиентам стали предлагать меньший спектр продуктов и одолжений, стараясь не показывать этого самому клиенту.
Себестоимость обслуживания оставалась наряду с этим большой, и лишь рыночные клиенты имели возможность принести банку хоть какую-то прибыль. Однако себестоимость получалось снизить за счет включения в продуктовый последовательность локальных одолжений.
Только лишь некоторым, причем по большей части самые состоятельным клиентам, был нужен как раз хороший private banking западного примера, что имел возможность оказать фактически любой большой и специализирующийся в этом бизнесе западный банк и к тому же вне пределов России. Остальным клиентам хватало соответствующей локальной адаптации в стране, которой имели возможность на риск и свой страх заниматься российские банки, пока западные игнорировали для того чтобы рода клиентов.
Данный этап завершился на рубеже столетий, например, по окончании кризиса 98-го проб и года-лем около Bank of New York в следующем году. Российские состоятельные лица осознали, что доверять возможно отнюдь не всем, кто может предложить им статусное обслуживание. Именно тогда ведущие российские банки, каковые были как раз фаворитами, первопроходцами в этом направлении, постарались пересмотреть ключевые принципы доверительного сотрудничества.
На первый замысел стали выходить вопросы, которые связаны с технологическим обеспечением российского private banking (среди них и нужного уровня конфиденциальности), с дополнительной оценкой предложения для того чтобы обслуживания клиентам как отлаженного клиентского банковского бизнеса. И с этого момента возможно затевать разглядывать системное становление нынешнего российского private banking как последовательный эволюционный процесс, не смотря на то, что и несущий в себе многие черты VIP-обслуживания 90-х.
Требовательность нерыночных клиентов по окончании кризиса стала заметно расти. Одних лишь личных обеспечений со стороны собственников банка им было уже не хватает, и самоё оптимальным в плане убеждения таких клиентов в том, что их обслуживание вправду осуществляется на самом высоком уровне (с обеспечением и необходимым качеством в плане конфиденциальности), стал однозначный переход на более технологичные и рыночные формы бизнеса. Такая смена приоритетов привела к постепенному отходу российского private banking от концепции центра затрат (cost-центр) в сторону банковского бизнеса, приносящего доход, в то время, когда апробированность и отработанность разработок банковского обслуживания снижали риски обслуживания, значимые для через чур требовательных клиентов.
Прежде всего этим стали заниматься ведущие банки, каковые еще в конце 90-х были фаворитами российского private banking в его публичной и открытой форме. Напомним, что с этого времени любое новое их ответ, дешёвое лишь им, уже признанным всеми однозначным фаворитам рынка, спустя какое-то время копируется либо адаптируется под собственные разработки главной массой русских банков. Наряду с этим разрыв между основной массой и лидерами конкурентов и последователей до сих пор отнюдь не уменьшается, потому, что любое ответ по формированию бизнеса private banking требует больших ресурсов, и небольшим и средним банкам стоит подождать, пока не покажется самоё предпочтительное для них ответ, к тому же удачно апробированное, и апробированное как раз первопроходцами-фаворитами.
Кстати, в тот момент ведущим банкам значительно помогла как раз преемственность их позиции фаворитов отечественного private banking. Часть аналогичных ответов ими уже была апробирована для отдельных состоятельных клиентов, и сейчас возможно было попытаться отыскать этим ответам более широкое использование.
И не смотря на то, что сам процесс эволюции российского private banking в сторону банковского бизнеса давал слово быть достаточно долгим и сложным, возможности ведущих банков, при верном подходе сохраняющих собственный позиционирование фаворитов, оценивались высоко. сложность и Уровень неприятностей, с которыми было нужно столкнуться русскому private banking, про- демонстрировали это полностью.
Много раз, причем фактически по всем категориям как рыночных, так и нерыночных клиентов, банкам было нужно обновлять клиентскую базу (не смотря на то, что по нерыночным клиентам, непременно, чаще и радикальнее). Это сразу же стало причиной появлению разработок мониторинга и послепродажного обслуживания клиентов их текущего состояния по параметрам принадлежности к определенной категории. Параллельно выросла как неспециализированная борьба в отечественном банковском секторе, так и личная.
Последняя характеризовалась четким позиционированием на удержание и привлечение в обслуживании не просто состоятельных лиц рыночного либо нерыночного профиля, а лиц, каковые к тому же «принимали ответ». Эти лица доходили под определение «нерыночный клиент», но банки скоро осознали, что для собственного развития не только вероятна, но и просто нужна расширительная трактовка понятия «преференция».
К примеру, топ-менеджеры больших корпоративных клиентов имели возможность раздельно обслуживаться как целевые клиенты private banking, и таковой персональный подход уже как следует расширял возможности банка в плане предложения одолжений корпоративному сектору, да и стоил не так уж и дорого. В один момент с повышением количества клиентских категорий было нужно задуматься и о потенциальных клиентах, которых нужно было привлечь в банк, пока в условиях возрастающей борьбе их не привлек кто-то второй.
Ответ всех этих задач в едином технологическом ключе в первом приближении было отработано ведущими банками ранее. С позиций разработок клиентского обслуживания это был персональный менед-жер (различных статусов — персональный банкир, персональный банкир и т.д.), обслуживающий клиентов со сходными предпочтениями и сопровождающий различное количество клиентов, в зависимости от значимости их категорий.
В плане банковских разработок употреблялись пакеты продуктов и одолжений, персонифицированные под каждую клиентскую категорию (чем значимее категория, тем шире продуктовый последовательность). Пакетное предложение давало возможность экономить ресурсы, снижая себестоимость, разрешая предлагать услуги и продукты в меньшей репрезентативности, комбинировать с несложными и отработанными услугами и розничными продуктами в виде сложных комплексных схем обслуживания.
Тут решалась задача не столько получения дохода от банковского подразделения, занимавшегося обслуживанием клиентов в рамках российского private banking, сколько минимизации для банка внутренней себестоимости предоставления самого для того чтобы обслуживания. А себестоимость неизменно до этого была большой, тем более при столь резком повышении целевых клиентских категорий.
И сейчас управление ведущих банков конкретно требует от своих подразделений private banking активной а также агрессивной помощи бизнеса всего банка, причем не только за счет обслуживания нерыночных клиентов, но и сопровождения топ-менеджеров больших корпоративных клиентов. Помимо этого, от подразделений стали требовать выхода на операционную прибыль, и не только по рыночным, но и по большому числу категорий нерыночных клиентов, начиная хотя бы с тех же топ-менеджеров больших корпоративных клиентов.
По сути, это требование и сигнализировало о формировании нового этапа развития отечественного рынка private banking, причем банки-фавориты уже прошли к настоящему времени данный этап, а среди остальных банков эта проблематика до сих пор есть актуальной, так что лишь сейчас (наконец-то!) они начинают вспоминать о соответствующих проблемах.
Однако продуктовый последовательность, организованный еще лет десять тому назад только для нерыночных клиентов, и и неспециализированные правила его построения остались фактически без трансформаций. Главное внимание, как и раньше, было направлено не столько на банковские, сколько на небанковские услуги для состоятельных лиц, в первую очередь денежные, и их комплексное представление, а также через пакетирование.
Дело в том, что новые категории клиентов были уже ближе к рознице, и банки-фавориты, и и главная масса их последователей, поняв это, сочли логичным выстроить работу с ними в соответствии с главной стратегией банка, направленной на ту же розницу. Помимо этого, принципиально важно подчернуть, что и предпочтения таких клиентов были достаточно разнородны, так что навыки разработки пакетов под каждую из этих многочис-ленных категорий были сразу же пользуются спросом.
Наряду с этим никто не снимал с повестки дня фаворитов и параллельную задачу — сделать продуктовый последовательность в мельчайшей степени тиражируемым ближайшими соперниками, каковые имели возможность легко повторить любую неповторимую разработку. Предстояло разрабатывать продуктовый последовательность на базе так же, как и прежде привычной всем соперникам розницы (без этого не было возможности обойтись, потому, что как раз розница была привычна новым категориям клиентов), и стандартных одолжений по управлению активами, каковые были дешёвы практичес-ки всем банкам.
У ведущих отечественных банков, но, сохранялось значительное преимущество в возможности масштабировать готовые разработки работы с розницей, дабы сократить затраты на разработку продуктового последовательности. В итоге, при обслуживании солидного числа разнородных целевых клиентских категорий, в большинстве случаев, побеждает самый технологически обеспеченный банк, тем более владеющий опытом предложения и пакетирования одолжений состоятельным клиентам. Исходя из этого от комп-лексного пакетов и обслуживания никто и не планировал отказываться просто так, именно напротив: около этого и стали строить собственный позиционирование ведущие банки.
Сервисные же услуги по сопровождению статусного стиля судьбы, не обращая внимания на то что они были пока не через чур пользуются спросом новыми, наименее состоятельными клиентскими категориями, отнюдь не пропали втуне: как раз большие банки смогли достаточно действенно начать развивать их, формируя предпочтения новых клиентов в нужном направлении. Снова сказалось пре- имущество технологичности: понадобились карточные программы с их дополнительными дисконтными и бонусными схемами обслуживания в сфере одолжений, каковые стали предлагать эти банки, ориентируясь на клиентов чуть выше того же розничного уровня. А это — опять-таки верхняя часть среднего класса, которая в нынешней интерпретации соответствует наименее состоятельным клиентам отечественного private banking.
Главными соперниками ведущих русских банков в их борьбе за привлечение новых целевых клиентских категорий в таковой ситуации стали небольшие и средние (в первую очередь — нишевые) российские банки.
Ведущие банки четко отделили закрытое обслуживание собственных собственников от обслуживания остальных рыночных и нерыночных клиентов. Тем самым они еще тогда смогли минимизировать массу связанных рисков, а по окончании кризиса оценили правильность избранного подхода, в особенности в ситуации, в то время, когда сперва было нужно столкнуться с важной чисткой клиентской базы по нерыночным клиентам, а позже сделать ставку на расширение как общего количества клиентов, так и их целевых категорий.
Нишевым банкам в условиях твёрдой борьбе и при не- сравнимо меньших ресурсах было сложно соперничать с ведущими банками, в особенности в то время, когда те быстро упрочили собственные конкурентные позиции, практически сделав ставку на применение ресурсного превосходства — на более развитый продуктовый последовательность и на технологии. Примечательно, что в случае если речь заходит об узкой группе новых клиентов ведущих банков, чей профиль (предпочтения) сходен с подобным у собственников банка, бизнес-заинтересованности не противоречат друг другу, к тому же и срок планируемого обслуживания предполагается долгий, то таких клиентов возможно (если не напрямую, то хотя бы в рамках тиражируемых разработок) практически сходу включить в закрытую схему обслуживания собственников банка.
Безус-ловно, риски ухода клиента так же, как и прежде оставались значимыми, и фактор вероятной утраты конфиденциальности в этом закрытом клубе был серьёзным. Однако по окончании кризиса небольшие и средние банки уже четко и осознанно выбрали собственную нишу, сформулировав стратегию собственного развития в конкуренции с ведущими банками.
Именно нишевый подход и обеспечил им правильный выход на новых клиентов, увлекательных как раз для закрытого подразделения private banking, так что отдельные нишевые банки были сразу же включены в число фаворитов наровне с ведущими банками. Эти нишевые банки-фавориты уже осознавали, каких нерыночных и рыночных клиентов им стоит завлекать, чтобы получить преференции в собственной нише, а каких, как бы они ни были привлекательны в рамках обслуживания, не следует.
Более того, перечень потенциальных клиентов был во многом заблаговременно ясен и предсказуем, что разрешало достаточно с уверенностью планировать работу по привлечению целевых клиентских категорий, а это давало хорошие возможности для эволюции и самого «клиентского клуба» из cost-центра, ориентированного на обслуживание нерыночных клиентов, в действенное бизнес-подразделение. Банк, само собой разумеется, терял на том, что не имел возможности выйти за определенные границы ниши, но в этих границах он имел возможность осуществлять более продвинутое обслуживание, чем ведущий банк.
И не смотря на то, что конфиденциальность и риски наряду с этим приходилось шепетильно отслеживать и «мониторить» (причем каноническая процедура due diligence — предварительной проверки нового клиента — в условиях русском специфики дополнилась необходимостью контролировать на непротиворечивость бизнес-заинтересованности нового клиента не только по отношению к бизнес-заинтересованностям собственников банка, но и текущих, а нужно еще и потенциальных, в рамках нишевой стратегии, VIP-клиентов), банки приступили к формированию так именуемого «клиентского клуба», что стал базой их позиционирования. Сам продуктовый последовательность фактически не отличался от предлагаемого при закрытом обслуживании в рамках стандартного разделения (банковские, денежные и статусные услуги), но был более узко специальным, благодаря чему нишевым банкам удалось превзойти возможнос-ти ведущих банков.
Прежде всего это касалось персонифицируемых на клиентов клуба продуктов и одолжений, каковые мало кто имел возможность тиражировать. Помимо этого, знание собственного клиента и готовность поделить с ним риски сразу же разрешили этим банкам предложить разные продукты в области проектного финансирования, например, на условиях синдикации с банком либо вторыми участниками того же клуба, причем уже как продукты портфельного инвестирования, практически другие инвестиционные продукты. как следует изменились клиентские разработки: клиенты в основном обслуживались не персональным менеджером, что все больше преобразовывался в обычного операциониста, а статусным сотрудником банка (намерено выделенным вице-президентом либо кем-то из собственников банка), что входил в тот же круг общения (бизнес-среду, культурную среду, локальный истеблишмент и т.д.) и воображал собой не просто наемного работника, а одного из участников того же клиентского клуба.
Полную версию статьи читатйте в издании Банковский ритейл
1 Гусев А.И. перспективы развития и Опыт апробации продуктового последовательности российского private banking / Базанова И.В., Воронин Б.Б., Гусев А.И. и др. Розничные банковские продукты: проектирование, продажа, риск-менеджмент — М.: Издательская несколько «БДЦ-ПРЕСС».
2006. Книга 2. С. 67–129.
А.И. Гусев, Русский Академия Госслужбы при Президенте Российской Федерации, основной специалист
