Рынок созрел для иных отношений
Новая стратегия сотрудничества с клиентами, объявленная компанией ЦФТ в Брюсселе, позвала громадной резонанс в банковской среде. «БО» расспросил председателя правления компании Андрея Висящева об интересующих многих подробностях.
— Андрей Вячеславович, предложенные компанией три модели сотрудничества с клиентами кажутся увлекательными, но для России выглядят необычно. Из-за чего ЦФТ уверен в том, что рынок к этому готов?
— Мы видим определенные тренды. Свободные изучения подтверждают вывод, что происходит унификация, стандартизация банковских бизнес-процессов и продуктов, упрощение восприятия модели работы банка. Иначе, показалась зрелость — взаимоотношений, инфраструктуры, процессов — как в банковской сфере, так и в области новейших технологий.
на данный момент имеется готовность говорить о разделении функций между банком и ЦФТ, которое вправду дает ощутимый эффект. Это знают все. И таковой возможностью грех не воспользоваться. За счет этого банк вправду может сэкономить на издержках, а освободившиеся ресурсы перевести на те направления, каковые вычисляет главными.
Исходя из этого мы идти в ногу со временем.
— В сфере IT мы традиционно следуем за Западом. В этом случае вы также перенимаете сложившийся в том месте опыт?
— на данный момент у разработок практически нет границ. И я полностью уверен, что в технологическом нюансе многие российские банки опережают западные хотя бы потому, что они вышли на рынок позднее и применяют более современное ПО. Исходя из этого я бы назвал данный тренд не западным, а глобальным.
— Тогда о вашей продуктовой модели. Из-за чего вы вычисляете собственный продукт на данный момент лучшим на рынке?
— Я думаю, дело не в продукте. Отечественные глубокоуважаемые соперники имеют сопоставимые в части функциональности ответа. Дело скорее в стратегии, которую предлагают IT-вендоры, и в ее восприятии клиентами.
ЦФТ смог представить функционал совокупности в виде продуктов, каковые, со своей стороны, складываются из конкретных бизнес-приложений, определяющих рабочие места конкретных исполнителей. Мы обучились измерять эти продукты с позиций бизнес-операционных метрик и метрик: как продолжительно заполняются формы и т.д. Это и имеется отечественное конкурентное преимущество на данный момент.
Никто из отечественных российских соперников до тех пор пока так не работает.
Благодаря такому подходу отечественные клиенты смогут применять лишь то, что им вправду необходимо, и платить лишь за это. Мы даем им свободу выбора из громадного комплекта приложений. Наряду с этим, разбирая, какие конкретно приложения применяют отечественные клиенты, мы нашли парадоксальную обстановку. В среднем банк берёт у ЦФТ 250 приложений, а применяет только 160. Так происходит по причине того, что в набор поставки пробуют положить как возможно больше приложений, «на вырост».
На самом же деле от этого никто не побеждает, как раз исходя из этого возможность платить лишь за применяемый продукт столь ответственна.
— Клиенты ЦФТ вправду оценивают ваше видение как верное, но говорят, что время от времени требуется доработка каких-то определенных приложений. Имеется ли у вас критерии, процедура оценки целесообразности трансформаций, каковые стоит внести в стандартное приложение?
— На мой взор, ответ лежит в плоскости верного управления каталогом приложений. Времени с момента его формирования еще прошло не так много. Да, мы понимаем, что должны дорабатывать определенные приложения. Происходит оценка эффективности приложений, доработка функционала.
Время от времени мы понижаем цена приложений, спрос на каковые низок.
на данный момент идет этап наполнения каталога содержанием. Я в полной мере допускаю, что смогут быть вопросы со стороны банков по поводу, к примеру, логической целостности приложений. Но время все расставит на собственные места: мы трудимся над верной группировкой, выстраиванием верной иерархии. Основное, как верно говорят отечественные клиенты, — стабильность, последовательность, прозрачность в части принятия ответов.
По причине того, что применяемый нами подход вправду революционный, и к нему легко необходимо привыкнуть. Необходимо осознать, что мы играем в продолжительную игру, у которой имеется определенные правила, и тогда все поднимется на собственные места.
— Занимательна аутсорсинговая модель сотрудничества. Было упомянуто, что у ЦФТ уже имеется четыре клиента на аутсорсинге. Как формализовано это партнерство, имеется ли у компании сейчас какие-то типовые условия соглашений?
— Сейчас аутсорсинговый бизнес находится у нас на стадии стартапа, мы лишь формируем спрос. И по сей день мы готовы предоставлять значительные скидки, легко дабы доказать, что это трудится. Вправду, у нас уже имеется пара клиентов на аутсорсинге, но условия контракта с каждым клиентом личны, любой из них сам определяет для себя, в чем сокровище данной модели.
Кто-то видит ее в сокращении затрат на IT-работу, кто-то в развитии определенного нишевого продукта и т.д. Нам необходимо накопить кейсы закрепленных соглашений, и тогда мы вправду сможем организовать типовые условия.
У нас имеется опыт процессирования «Золотой короны», опыт «Транспортной карты». Но эти совокупности обезличены: к нам пришла транзакция, мы ее отработали, отдали. Аутсорсинг же — услуга для русского рынка довольно новая, и тут очень многое зависит от клиента.
Нам необходимо наработать возможности, лучшие практики, обучиться решать множество неприятностей.
— На базе какой инфраструктуры вы предлагаете аутсорсинг?
— У нас имеется техническая база, которая начинается в отечественном процессинговом центре — это масштабный ЦОД в Новосибирске. Мы понимаем, что при активном развитии бизнеса этого, однако, может не хватить, исходя из этого на данный момент деятельно ищем главных инфраструктурных партнеров. И тогда мы сможем предлагать законченную услугу, а также, связанную с арендой оборудования. Все-таки предоставление «железа» для аутсорсинга — не главный бизнес для ЦФТ.
Пускай этим занимаются признанные фавориты.
— Какую как раз часть IT банка вы готовы забрать в аутсорсинг?
— Сейчас мы готовы дать IT-сервисы по сопровождению ответов ЦФТ и их размещению в собственном ЦОДе компании. В полной мере конечно, что банк может захотеть вынести в аутсорсинг и другие части IT, исходя из этого со временем нам необходимо будет нарастить экспертизу и в сопровождении других систем. Это весьма перспективное направление, которое открывает много возможностей сотрудничества с другими вендорами как оборудования, так и ПО.
— Каков профиль клиентов, каковые на данный момент трудятся с ЦФТ по модели аутсорсинга?
— Это некрупные столичные банки с достаточно агрессивной рыночной политикой.
— А как они решают вопрос каналов связи?
— на данный момент это уже не вопрос. Имеется достаточно большое количество провайдеров, предоставляющих качественную сообщение. И любой банк сам решает, как ему организовать каналы.
Кто-то предпочитает осуществлять контроль их самостоятельно, кто-то — дать это нам. У большинства банков имеется собственная филиальная инфраструктура, и им эргономичнее применять ее. У нас также имеется собственные договора с провайдерами, благодаря которым мы можем забрать организацию каналов связи на себя.
— Бытует вывод, что аутсорсинг — это через чур дорого. Как ваши клиенты обосновывают для себя необходимость его применения?
— Категорически не соглашусь, что аутсорсинг через чур дорог. На данный момент, в то время, когда нам необходимо нарастить клиентскую базу и продемонстрировать, что у нас имеется экспертиза, мы полностью открыты с позиций ценообразования. Как формируется цена этого сервиса, ясно всем. Логика весьма несложна. Кто-то экономит на поддержке и разработке.
Личный IT-департамент обходится банку в одну сумму каждый месяц, а услуги ЦФТ — в другую. Настоящая экономия возможно 30–40%.
Второй банк сооружает агрессивные замыслы по формированию, и дабы их поддержать, ему нужна определенная инфраструктура. Цена лицензий и оборудования имеется в открытых источниках, возможно легко вычислить количества капитальных затрат. Отправится бизнес либо нет, банк не знает, исходя из этого имеется определенные риски, что закупленная инфраструктура останется невостребованной.
ЦФТ же предлагает платить только за фактическое применение.
У нас уже имеется инфраструктура ЦОД, серверные мощности, мы уже несем какие-то постоянные затраты на их помощь. И с данной точки зрения мы можем экономить легко за счет масштабов, повышая КПД сервисных служб и использования инфраструктуры. Наряду с этим крайне важен фактор стандартизации: обновления устанавливаются без дополнительных затрат, консультации пользователям оказывают сотрудники единой работы помощи.
Как раз за счет этого бизнес аутсорсинга делается удачным и для нас, и для банков. Далеко не все банк имеет собственную команду, которая знает всю специфику работы.
— Вы упомянули об обновлениях. Многие банки отказываются от двухнедельных обновлений, потому, что это несет в себе определенные риски: нужно постоянное тестирование, может нарушиться работа совокупности. При аутсорсинге ЦФТ берет эти риски на себя?
— на данный момент нет однозначного ответа на данный вопрос. Да, имеется банки, каковые предоставляют это нам, потому, что в контракте записаны определенные показатели доступности совокупности, и ЦФТ несет санкции за их невыполнение. Но кое-какие банки все еще консервативны в этом отношении и предпочитают осуществлять контроль установку обновлений самостоятельно.
— Наверное, пик эволюции взаимоотношений банка и вендора сейчас — стратегическое партнерство. Как наряду с этим определяются главные показатели и строится ценообразование?
— На данный момент — только лично. Это тонкая модель партнерства. Тяжело связать напрямую, как достижение результатов банком определяется удачами ЦФТ.
Легче всего такие показатели выяснить на в полной мере конкретных нишевых продуктах, таких как, к примеру, финансовые переводы — в том месте схема ценообразования понятна. Возможно решить, кто какие конкретно затраты несет, кто какие конкретно берет на себя обязательства.
В то время, когда речь заходит о достаточно больших универсальных банках, в которых необходимо внедрять финансовую систему или автоматизировать продуктовое направление, такие прямые схемы сотрудничества выстроить сложно. Вряд ли в рамках большого банка покажется какой-то «взрывной» стартап, он просто по-второму себя позиционирует — как стабильный, универсальный, где возможно взять широкий спектр сервиса, верное отношение к клиенту.
В этом случае модель партнерства может строиться исходя из истории взаимоотношений, определяющей, как удачно мы трудимся, как удачно поддерживаем проектами успехи банка. Целесообразно, возможно, выяснить бюджет на год, в рамках которого мы будем поддерживать запросы по формированию совокупности, и показатели, при достижении которых он будет выделен.
Мы понимаем, что эти запросы смогут быть весьма разноплановыми: что-то в кредитах доработать, что-то в депозитах подделать, что-то в ДБО настроить. Мы готовы сделать как следует, своевременно и в срок. В случае если мы это все делаем так неизменно в течение года, то бюджет будет вот такой-то.
Я думаю, логика переговоров обязана лежать в таковой плоскости.
— Вы, возможно, монопольный , предлагающий столь широкий комплекс продуктов и сервисов: АБС, процессинг, ДБО, совокупность финансовых переводов, сейчас вот еще «облако». Не планируется ли создание каких-либо пакетированных предложений?
— Да, вправду, мы позиционируем себя как поставщика комплексных ответов. Мы монопольный , что может обеспечить всю вертикаль, начиная от фронтальной части, от банкоматов, через мидл-офис, через финансовую систему и заканчивая расчетами, поскольку у нас имеется расчетная небанковская кредитная организация «Платежный Центр».
Преимущества, каковые приобретает от этого банк, сотрудничающий с нами, — это, во-первых, маленькие сроки внедрения, а во-вторых — значительное понижение затрат на эксплуатационные работы. Конечно, мы учитываем все денежные потоки от одного клиента на уровне группы компаний. Для банка мы становимся единым партнером, что решает многие неприятности и которому возможно доверять.
