Анализ методов увеличения прибыли
Практическая форма для оценки возможностей повышения прибыли, которая может использоваться для любого бизнеса как в долговременной, так и в кратковременной возможности. Содержит анализ действий для разработки доли новых и увеличения рынка способов конкурирования.
Форма для оценки возможностей повышения прибыли, которая может использоваться для любого бизнеса.
Методы повышения прибыли
А. Сокращение издержек
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Бизнес неприбылен.
- У соперников более высокие показатели рентабельности продаж.
- Клиенты не ценят некую составляющую предложения товара.
- Затраты на единицу продукции растут в течении долгого времени.
- Кое-какие соперники передают отдельные виды работ внешним компаниям, а вы делаете их сами.
Б. Увеличение цены
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Соперники, возможно, за вами поднимут цены.
- Прибыльность сегмента низка.
- Ваша часть рынка возрастает.
- Клиенты оценивают вас высоко.
- У вас более низкие стоимости, чем у соперников.
В. Понижение цены
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- У ваших соперников более низкие стоимости.
- Вы теряете долю рынка из-за цены.
- Маловероятно, что соперники также понизят цены.
- Прибыли выше «обычной территории».
- Клиенты уверены в том, что цена — самый важный критерий.
Г. Трансформации в структуре бизнеса
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Показатели прибыльности ваших сегментов очень сильно различаются.
- Показатели относительной доли рынка ваших бизнес-сегментов весьма разны.
- Покупательские оценки вашей деятельности на различных сегментах очень различаются.
- У вас существует возможность добиться лидерства на определенном сегменте при условии, что вы на нем сконцентрируетесь.
Д. Трансформации в главной деятельности
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Вы, разумеется, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания сокровища» (таковой, как научно-разработки и исследовательская деятельность, производство, маркетинг и т. п.), и вам направляться сконцентрироваться лишь на данной деятельности и передать все другое вторым компаниям.
- Вы имеете возможность «перекрыть» канал либо бизнес методом интеграции вперед либо назад.
Е. Расширение деятельности в имеющихся сегментах
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Вы имеете возможность расти стремительнее, чем рынок.
- Вы имеете возможность поглотить соперников, методом приобретения, не выплачивая фантастических сумм.
- Вы имеете возможность достигнуть более больших стоимостей и/либо более низких издержек, чем любой соперник на выбранном сегменте.
Ж. Расширение деятельности в смежных сегментах
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Существуют такие сегменты бизнеса, в которых вы имеете возможность прекрасно применять собственные навыки либо преимущество в издержках, чего вы на данный момент не делаете.
- Ни один из соперников в этих смежных сегментах не больше вас и не финансируется лучше.
- Смежные сегменты по крайней мере кроме этого прибыльны, как и те, в которых вы на данный момент находитесь.
З. Изобретения и инновации
Применяйте эту стратегию, в случае если:
- Вы успешны в данной области.
- Отрасль исторически не есть весьма инновационной.
- Новшества инициируются поставщиками.
- Посредством инноваций смогут быть привлечены новые клиенты.
- Вы может скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, каковые еще не использовались в вашей отрасли.
- Вы нашли возможность для инноваций в вашей отрасли, каковые сейчас используются лишь в других государствах.
Как расширить прибыль в долговременном периоде
А. Действия, направленные на повышение доли рынка в существующих сегментах
Увеличивайте долю рынка лишь в случае если сегмент есть для вас одним из главных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны деятельно стремиться к тому, дабы «реализовать» долю рынка, чтобы оплатить повышение доли рынка в главных сегментах. Будьте избирательны.
А1. Опустите цены
Цены должны быть снижены, в случае если:
- рынок либо серьёзная и прибыльная его часть чувствительны к цене;
- вы имеете возможность быть твердо уверены, что соперники не будут, со своей стороны, на долгое время снижать цены либо у вас при обслуживании этого сегмента будут более низкие издержки, чем у соперников.
В последнем случае будет не столь принципиально, опустят ли соперники цены, по причине того, что непременно им придется снова их повысить либо уйти с сегмента (в случае если лишь сегмент не столь серьёзен для них, что они готовьсянести убытки, чтобы сохранить долю рынка).
Ценовая чувствительность обширно различается в зависимости от рынка, но тяжело отыскать такие сегменты, каковые в долговременном периоде смогут не поддаться попыткам производителей привлечь их высокой сокровищем товара в обмен на уплату дополнительной суммы денег.
Понижение стоимостей — это не весьма популярная тактика, но она фактически неизменно действенна при рвении к повышению доли рынка. Окупаемость возможно не весьма стремительной: понижение стоимостей в большинстве случаев ведет к значительному сокращению прибыли в течении первых трех либо пяти лет.
Но имеется и пара примеров того, в то время, когда последовательно проводимая политика понижения стоимостей не оказывала аналогичного действия и приводила к тому, что бизнес становился значительно более дорогостоящим в долговременном периоде.
Понижение стоимостей должно привести к формированию следующего действенного цикла:
- повышение доли рынка;
- конкретно следующее за ним давление на внутренние издержки, вызванное более низкой прибылью;
- более большой количество продаж, ведущий в скором времени к сокращению издержек на единицу продукции;
- еще большее повышение доли рынка;
- давление на соперников, с тем дабы они либо вышли из бизнеса либо перешли в сегменты, где цены более высокие;
- предстоящее повышение доли рынка; предстоящее понижение себестоимости единицы продукции и т. д.
Единственный случай, в то время, когда понижение стоимостей приносит ущерб его всем остальным и инициатору, — это в то время, когда в бизнесе существуют большие избытки мощностей, и существуют неэкономические преграды выхода. В любой другой ситуации это весьма хороший ход.
А2. Создайте дополнительные особенности, сокровище, качество и сервис
Эта тактика обязана сопровождаться понижением издержек производства и не должна рассматриваться как его альтернатива. Нужно заявить, что это значительно более популярная тактика, чем понижение цены, а тех, кто достигает успеха, следуя ей, в большинстве случаев, значительно меньше.
Это связано не с тем, что эта тактика нехороша, а просто с тем, что ее значительно сложнее реализовать. Но те компании, каковые являются успешными в течении более либо менее долгого периода времени, фактически постоянно стараются дать своим клиентам что-то большее — больше, чем они предоставляли годом ранее, и больше, чем их соперники.
А3. Устраните соперника поглотив его либо вынудив его уйти из сегмента
В некоем смысле вся прибыльная экономическая деятельность подразумевает установление высокой относительной доли рынка на сегменте, либо, выражаясь эмоционально, установление монополии, либо по крайней мере олигополии. В общем, лучший метод достижения данной цели — обеспечение более качественного и недорогого обслуживания собственных клиентов.
Механизмы антитрестовских и антимонопольных ограничений не хватает шепетильно отлажены либо не столь распространены, дабы мешать этому как правило.
Фактически единственным случаем, в то время, когда устранение большого соперника не оказывает помощь, есть обстановка, в то время, когда входные преграды незначительны и устранение одной компании может к тому, что на рынок придет вторая, так что вам необходимо будет оценить, как велики шансы того, что это случится.
В случае если шансы незначительны, то приобретение соперника либо следование таковой ценовой политике, которая вынуждает его уйти с рынка, фактически постоянно окупится сполна независимо от того, что показывает вам анализ результатов и затрат сейчас.
А4. Инвестируйте больше и удачнее, чем ваши соперники
Рыночная часть в итоге переходит к тому из соперников, кто в основном привержен идее, кто инвестировал солидную сумму. Традиционно под инвестициями знают вложения в физический капитал в форме фабрик, сетей распределения, сервисных центров, розничных торговых точек и/либо компьютерных совокупностей.
Это так же, как и прежде представляется ответственным во многих отраслях, но все более действенными являются инвестиции в ПО, разработки и научные исследования, разработку брендов, сближение с клиентами, нововведения и дизайн.
По определению инвестициям не характерна мгновенная окупаемость, и, в большинстве случаев, они окупаются не скоро. Составьте перечень всех вероятных инвестиций, каковые вы имели возможность бы осуществить. После этого оцените потенциальную пользу от их реализации с позиций доли рынка в ближайшие десять лет.
Постарайтесь дать предположительную оценку, опираясь на соответствующую базу для каждого вероятного варианта инвестиций. Цифры будут неверными, но наряду с этим все равно нужными. После этого дайте предположительную оценку цены каждой инвестиции и ранжируйте все варианты инвестиций в соответствии с их рентабельностью.
Затем осуществляйте по порядку все инвестиции из вашего перечня, каковые вы имеете возможность себе позволить.
количества прибыли увеличения и Второй способ качества в долговременном периоде — это изменение правил игры в главном сегменте.
В. Действия, направленные на конкурирование по-новому
- Обдумайте радикальные методы понижения издержек в каждом виде деятельности до отметки, вполовину меньшего если сравнивать с текущим. Это будет нереально, если вы не сделаете что-то совсем по-иному. Совершите коллективное обсуждение вероятных способов, сколь угодно нестандартных.
- Раздельно обдумайте, в каких случаях «меньше» имело возможность бы означать «лучше», к примеру самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где в один момент может быть уменьшена покупатели и стоимость, быть может, предпочитают быть более деятельно привлеченными к участию в ходе.
- Выясните самая дорогую часть делаемых в отрасли операций и совершите «мозговую атаку», с тем дабы отыскать решение относительно того, как возможно поменять обстановку.
- Поразмыслите, что Интернет и информационные технологии, используемые творчески, имели возможность бы дать отрасли. Как бы это имело возможность смотреться лет через тридцать?
- Поставьте себя на место клиента. Что сейчас злит ее либо его в том, как их обслуживают? Как это возможно сделано лучше? Может ли клиент принимать участие в предоставлении некоторых одолжений?
- В мыслях перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуга сейчас еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли то, как она развивалась исторически? При ответе на данный вопрос нельзя использовать существующие методы.
- Как имела возможность бы смотреться «более зеленая» отрасль? А более социально важная? Та, которая больше соответствует социальным трансформациям? Та, которая более занимательна и для поставщика, и для клиента?
- Позаимствуйте идеи из вторых отраслей.
- Позаимствуйте идеи из других государств, где что-то делается по-второму либо более недорогим методом.
С. Проникновение в новые сегменты
Третий метод повышения прибыли в долговременном периоде — это вхождение в новые сегменты, в особенности в те, каковые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы сейчас присутствуете и каковые являются для вас прибыльными. Кое-какие идеи приведены ниже.
- Обдумайте, как вы имели возможность бы применять имеющуюся затратную базу в новом сегменте либо применять имеющиеся навыки, в отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у ваших соперников.
- Поразмыслите о тех товарах/одолжениях, каковые те «хорошие» клиенты, каковые у вас уже имеется, быть может, захотели бы у вас приобрести.
- Придумайте другие разные методы применения имеющихся у вас разработок.
- Составьте перечень всех сегментов, в которых трудятся ваши соперники. Из-за чего вы в них не трудитесь? (Но будьте осмотрительны: для этого смогут быть веские обстоятельства.)
- Изучите последовательность одолжений, предоставляемых вашими «сотрудниками» в других государствах и/либо в схожих отраслях.
- Существуют ли соперники, каковые являются фаворитами в смежном по отношению к вашему сегменте? Имело возможность бы иметь суть их приобретение либо организация СП?
Материал публикуется в тезисном изложении в сокращенном переводе с английского.
