Как построить действенную систему kpi
Увеличение эффективности посредством внедрения совокупности KPI как в коммерческих, так и национальных корпорациях сейчас одна из самые актуальных задач.
По некоторым оценкам, опыт применения KPI имеют порядка 70% русских компаний. Но довольно часто данный опыт не редкость неудачным и настраивает против самой идеи внедрения KPI. Как создать совокупность верно?
Об этом читателям «ЭЖ» говорит Татьяна Школьник, специалист Департамента консалтинга по совокупностям управления ГК «ИНТАЛЕВ».
Опыт в области KPI компании в большинстве случаев сводится к нескольким вариантам разработки показателей — или лишь для некоторых подразделений, или лишь для руководящего состава, или для всех подразделений выбирается однообразный денежный показатель, либо пакет функциональных показателей, созданных начальниками этих же подразделений.
Наряду с этим компании сталкиваются с некоторыми трудностями:
- неясна приоритетность показателей из-за отсутствия интегрального показателя влияния конкретной работы на денежный итог компании;
- все показатели линейны, не имеют иерархической структуры. И не смотря на то, что причинно-следственные связи возможно проследить, математических взаимосвязей и иерархии связей все же нет;
- денежные показатели не дают начальнику картины настоящих обстоятельств отклонения плановых значений по показателям. А подчиненным предоставляют возможность оперировать внешними факторами — дело в рыночной обстановке, в поставщиках, подрядчиках, нехватке финансирования, кризисе (как бы свободных и неуправляемых обстоятельствах). Денежные показатели для сотрудников коммерческих работ не отражают структуру продаж (что, кому, сколько, в то время, когда, за какое количество, на каких условиях и т.д.) и тем самым открывают возможность реализовывать продукт, не требующий особенных упрочнений для продаж;
- сложно сопоставить их стоимость и результаты различных подразделений из-за отсутствия единой сквозной натуральной единицы измерения операционной деятельности компании. Сквозным в большинстве случаев есть лишь денежное измерение — рубли;
- функциональный подход замыкает подразделения на самих себе, обостряя конфликты на «стыках» подразделений главного бизнес-процесса и поддерживающих его подразделений.
Функциональные показатели связаны с рисками «готовых ответов»
В первый раз сталкиваясь с задачей определения КPI, компания начинает изучать историю вопроса и обязательно наталкивается на «готовые ответы»: справочник, библиотеку либо список показателей для каждой работы. Простое, стремительное и недорогое ответ разрешает охарактеризовать деятельность подразделений в показателях, определяемых по функциональному принципу. Неприятности для того чтобы способа обрисованы выше.
Разглядим на примере логистического подразделения, как смогут смотреться функциональные показатели. К примеру, отдел логистики приобретает показатель экономичности в виде соблюдения бюджета, в лучшем случае доли логистических затрат (логистические издержки и/либо ROI логистических проектов), в марже/выручке без привязки к реализуемой группе продуктов и типу клиента. Результативность же возможно представлена в виде таких показателей, как уровень качества сервиса, производительность (количество выполненных заявок в периоде) и/либо оборачиваемость складов и автопарка — как сроков работ и производной объёмов, показатель соблюдения процента загруженности транспортного средства, оптимальность маршрутов и др.
В итоге данный отдел делается яблоком раздора для продаж, поскольку ориентируется на собственные внутренние показатели. Сотрудники, к примеру, не заинтересованы в срочной доставке высоко маржинального продукта самолетом из-за нежелания увеличивать долю затрат и запускают цикл долгих согласований по этому вопросу.
Ориентируясь же на процент загруженности и показатель оборачиваемости транспортного средства при исполнении заказа, сотрудник будет отправлять автомобиль лишь при соблюдении процента нормативной загрузки. Привязка к функциональным KPI ведет к формальному исполнению лишь оплачиваемых параметров, в отрыве от бизнес-интересов и ситуации компании.
Вот еще пример с нормативом времени обработки звонка для сотрудников call-центра. С одной стороны, скорость решения проблемы — возможность принять большее количество звонков и повысить уровень качества обслуживания клиента, которому не придется продолжительно ожидать. Иначе, в случае если оператор, мотивированный на норматив времени обработки звонка, неимеетвозможности решить вопрос клиента за положенные 40 секунд, он просто положит трубку, дабы не портить себе показатели.
В таковой ситуации вероятны два решения: расширить количество операторов либо создать вторую линию для «продолжительных» либо «сложных» клиентов. А возможно выговор работы оператора с норматива в сторону увеличения конверсии «клиентов позвонивших» в «клиентов, заинтересованных в презентации продукта».
Воронка цикла главного бизнес-процесса окажет помощь руководить бюджетом
На одной из встреч директор и собственник компании сообщил: «В то время, когда я подписываю бюджет, у меня чувство, что я дать денег, а в ответ никто мне ничего не обещает». Так как же сделать, дабы полученный бюджет расходовали так, дабы в итоге хозяин смог вернуть собственные средства с заданной нормой доходности?
Формализовать собственный бизнес в виде факторной модели с привязкой к натуральным единицам, себестоимости процессов и срокам (по необходимости). Применять данный инструмент для анализа и планирования фактических результатов деятельности, а при помощи контроля отклонений фактических значений показателей руководить ежедневной деятельностью линейного персонала компании опережающим образом.
Первым шагом при таком подходе есть выбор интегрального результата. Им может стать стратегическая цель (Х% доли рынка по товару группы А в клиентском сегменте Б к 2020 г.) либо денежная цель-показатель (EVA, NPV, ROI и т.д.).
Потом таковой показатель декомпозируется впредь до себестоимости и выручки. К примеру, на рис. 1 продемонстрирована декомпозиция денежной цели — показателя «Рентабельность собственного капитала», его компоненты приведены в удобной для клиента форме, иерархия вертикальная.
Независимо от выбора интегрального показателя, его декомпозиция непременно дойдет до «выручки» и «себестоимости». И именно на моменте перехода с денежных показателей на натуральные показатели своевременной деятельности подразделений у многих компаний появляется затруднение. Так как ассортиментная матрица громадна и разнообразие клиентских сегментов кроме этого внушительно. Дробить выручку по подгруппам либо сделать аналитический показатель?
Дабы ответить на данный вопрос, необходимо осознать, аналогичны ли стадии «производственных» процессов (другими словами главных бизнес-процессов) этих групп продуктов и сегментов клиентов. В случае если это так, возможно обойтись дополнительным свойством, в случае если же процессы значительно отличаются — дробить выручку.
В общем же случае, выручка — это количество реализованного, умноженное на цену, в случае если фактом признания выручки не являются поступления.
При раскрытии фактора количества реализованного проводится анализ главного процесса компании, объединяющего все подразделения и департаменты, — цикла формирования, реализации и производства продукта. Другими словами какие конкретно стадии проходит продукт от момента оценки маркетингом потенциального количества сбыта до момента получения оплат за количество реализованной продукции.
Наряду с этим воронка, в большинстве случаев, переворачивается, и показатель верхнего уровня иерархии делается показателем самого нижнего уровня, потому, что в структуре работ количество реализованного — уже конечный итог. Пример воронки приведен на рис. 2.
Потом нужно отыскать одну единицу измерения, неспециализированную для всех этапов, и переименовать этапы в показатели.
Уже на этом этапе возможно внести во всем статистические либо при отсутствии таковых — экспертные эти их значений и заметить конверсию (переходы) этапов и неспециализированную конверсию бизнеса. К примеру, из 1000 вероятных единиц взята оплата лишь по 10, из-за чего? В большинстве случаев, в русских компаниях конверсия потенциального количества рынка профильного сбыта в оплаченный количество образовывает от 0,5 до 1%.
Горевать не следует, стоит радоваться наличию таковой огромной возможности для развития и роста.
Построение дерева факторов окажет помощь повысить КПД воронки
Вся предстоящая работа по регламентации и формированию факторного дерева имеет целью повысить КПД воронки, распознать факторы трансформации конверсии, раскрыть (декомпозировать) их до задач персонала отделов и закрепить за каждым показателем одного важного.
Целевая воронка декомпозируется до воронки главного бизнес-процесса и наполняется факторами, обрисовывающими обстоятельства отклонений (как утрат, так и повышений) значения показателя. В итоге образуется факторное дерево с двумя ветками — себестоимость и выручка.
По показателю количества реализованного («Количество единиц сбыта») факторы отвечают на вопрос, из-за чего из 1000 потенциальных клиентов, заинтересованными были лишь 600? Во внимание принимаются как внутренние, так и внешние факторы, уровни своевременного и стратегического управления.
Показатель цены раскрывается в соответствии с внутренним правилам компании и, в большинстве случаев, учитывает полную себестоимость, структуру заданной нормы доходности, скидки/наценки (по параметрам) и рыночность цены. Себестоимость рассматривается кроме этого с привязкой к воронке (стадиям) главного бизнес-процесса. Другими словами бюджет подразделения главного бизнес-процесса приравнивается к цене успехи интегрального результата (планового количества натуральных единиц) этого подразделения.
Рассчитываются удельные затраты на единицу продукции. За базу возможно забран обычный список статей бюджетов, дополненный факторами, воздействующими на размер значения статьи в рублях. Пример ветки факторного дерева экономичности подразделения в модели «ФАКТ» в упрощенном виде приведен на рис.
3. Ячейки с факторами вероятных обстоятельств отклонений выделены серым цветом. Иерархия горизонтальная.
Прозрачная совокупность KPI разрешает выстроить экономическую модель
Эффекты от применения приведенного подхода к разработке KPI в следующем. Любой сотрудник сможет видеть собственный свой влияние и вклад на денежный итог деятельности компании. Отсутствие же территорий безответственности на стыках подразделений и невозможность скрыть управленческие неточности вынуждает к плотному и тесному сотрудничеству.
Выстроенные сквозные логические связи объединяют подразделения в необходимости получать увеличения конверсии на всех участках за счет поиска и оптимизации управленческих ответов для действия на факторы, воздействующие на конверсию.
Так появляется возможность опережающим образом оказывать влияние на смещение значений компании деятельности и показателей подразделений в целом. И возможно скорректировать обстановку до окончания отчетного периода, в то время, когда уже ничего поменять в взятых цифрах запрещено и остается лишь делать выводы на будущее.
Как раз ежедневный контроль показателей своевременной деятельности персонала, увязанных между собой и с интегральным денежным результатом компании, разрешает начальникам всех уровней отслеживать динамику успехи (замысел/фактный прогноз) интегрального результата. Изменение в подходе начальников к управлению и расстановка верных выговоров ведут к созданию эластичной совокупности, открытой к трансформациям и способной к поиску и самосовершенствованию новых ответов при любой рыночной ситуации.
А дополнив логические связи математическими и собрав эти, мы получаем возможность выйти на заданное значение интегрального результата. При необходимости смогут быть заданы вес суммарных показателей и коэффициенты конвертации единиц подразделений в единицу главного бизнес-процесса. На этом этапе показатели покупают паспорт: формулы расчета, единицы измерения, важных сотрудников, источники данных и аналитики (доп. свойства).
Следующий ход пребывает в автоматизации, включающей сбор и планирование фактических данных, меппинг (стыковка) с совокупностью управленческого и бухучёта, анализ источников данных по натуральным показателям, формирование структуры отчетов.
