Система ключевых показателей эффективности деятельности банка
Мечта любого начальника — реализовать поставленные цели, делать замыслы, развивать бизнес. Все это входит в так называемый операционный менеджмент, которым сейчас деятельно начали заниматься российские компании. // Т.Н. Лобанова. Аналитический издание «Управление в кредитной организации» №4/2008
Мечта любого начальника — реализовать поставленные цели, делать замыслы, развивать бизнес. Все это входит в так называемый операционный менеджмент, которым сейчас деятельно начали заниматься российские компании. Для решения аналогичных задач как запрещено кстати подходит совокупность главных показателей эффективности.
Существующий подход к оценке эффективности банков меньше удовлетворяет потребностиакционеров и менеджмента, потому, что базируется по большей части на денежных индикаторах. Одновременно с этим настоимость банковского бизнеса влияют нематериальные активы: узнаваемый бренд, знания и опыт главных сотрудников, отношения с партнёрами и клиентами, применение передовых разработок, связей с правительственными организациями, социальная ответственность бизнеса и т.д.
Вторая ответственная неприятность, слабо поддающаяся ответу, пребывает в трудности осуществления контроля за исполнением стратегических задач. Построение совокупности главных показателей эффективности оказывает помощь начальникам сфокусироваться на основных, приоритетных в данном периоде направлениях деятельности.
Практика западных компаний
В практике западных компаний использование главных показателей эффективности (KPI — key performance indicators) в далеком прошлом стало привычной действительностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность иэффективность действий персонала, функций и процессов управления компанией,эффективность конкретной производственной, технологической и второй деятельности.
Большая часть компаний, каковые желают изменитьэффективность собственной работы, применяют для этих целей совокупность разнообразных показателей и измерителей. Это разрешает оценивать скорость увеличения бизнеса и выявлять вероятные отклонения от замысла.
Зарубежный и отечественный стаж работы с разными совокупностями измерений говорит о том, что имеется три главные трудности для их жизнеспособности:
1) объем работы, требующийся для регулярного и своевременного сбора данных;
2) представление данных в эргономичной и легкопонимаемой форме;
3) поддержание заинтересованности менеджмента данной совокупностью.
Так, применив компьютерные программы и применяя необычную «панель инструментов» предприятия, возможно систематично делать «моментальные снимки» и вовремя отслеживать ведущие главные показатели эффективности компании. Топ-менеджмент обращает мало внимания на все, что не хорошо отобрано и неясно изложено. Совокупность главных показателей показывает менеджерам то, что вправду принципиально важно для бизнеса, а не засыпает их данными.
В какой же момент и какойбанк приходит к тому, что нужно создать KPI
Познание, что нужно создать KPI, связано с уровнем банковского менеджмента в целом, и с необходимостью переходить от интуитивной оценки деятельности к более правильным процессам, к показателям, каковые были бы понятны всем менеджерам.
Значительно чаще начинают с измерения некоторых показателей, каковые дает денежная работа ( прибыль, количество продаж по продуктам,затраты). Но в случае если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров возрастает, вся эта «лавина» показателей «вываливается» на менеджмент. Любой отдел, каждое управление в банке готовят собственные отчеты с громадным числом дробных показателей, каковые им представляются крайне важными.
Все это приводит к раздражению, недовольство топ-менеджмента.
Такое много показателей в стабильное время, быть может, и хорошо — имеется основания для размышлений, взаимозависимостей анализа и проведения корреляций. Но в ситуации, в то время, когда нужно мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пробует ориентироваться как-то по-второму, не на базе цифр, а интуитивно.
Интуитивный подход при оценке деятельности подразделений характерен кроме этого и маленьким банкам. Потому, что количество персонала мало и все сотрудники на виду, начальники предпочитают осуществлять оценку и мотивировать экспертов субъективно, «по собственным понятиям». Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на заполнение всяких форм считается нецелесообразным.
Не смотря на то, что в далеком прошлом как мы знаем, что управление по ключевым показателям и результатам дает эффект при любом количестве бизнеса.
История вопроса главных показателей эффективности начинается в Гарварде. В первой половине 90-ых годов двадцатого века доктор наук Гарвардской школы бизнеса Р. директор и Каплан научного подразделения аудиторской компании KPMG Д. Нортон внесли предложение «ось» балансировки показателей для согласования кратковременных целей деятельности компании с ее стратегией на долговременную возможность. Для этого они применяли четыре главные составляющие, либо четыре «возможности»:
- денежную;
- клиентскую — отношения с потребителем;
- внутреннюю — организация бизнес-процессов;
- развития и перспективу обучения.
Грубо говоря, чтобы сделать совокупность сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), нужно сперва выстроить совокупность самих показателей, другими словами KPI.
Многие компании пробовали улучшитьэффективность собственной работы, снижаяиздержки, занимаясь качеством, уменьшая сроки исполнения заказов, но не выделяли наряду с этим подлинно стратегические главные процессы и соответственно главные показатели.
Не обращая внимания на громадный интерес русских компаний к совокупности BSC, большая часть из них не готовы на данный момент трудиться с совокупностью сбалансированных показателей. Так как во главе угла данной совокупности лежит необходимость формирования неспециализированного видения стратегических целей компании, а обычно это есть «яблоком раздора» собственников и акционеров. Тут и дефицит времени, и наивная вера в то, что управленческие консультанты способны за них сформулировать и проранжировать их же цели.
А вот решить задачу «наведения» и умного контроля операционного «порядка» посредством показателей KPI — это именно для русских компаний сейчас крайне важно.
Пример разработки показателей для одного из русских банков
Мысль разработки показателей была продиктована логикой событий, случившихся в этом банке. Во-первых, была принята новая корпоративная структура, новая структура владения. Акционеры избрали стратегию развития денежно-банковской группы в противовес модели построения универсального банка.
Во-вторых, случилось обновление команды. Пришли топ-менеджеры, каковые ранее трудились в финансовых компаниях и международных банках, окончили ведущие бизнес-школы.
Приведем главные обстоятельства, по которым акционеры банка решили внедрить совокупность показателей KPI:
— должен быть механизм понятного инструментария для оценки подразделений, сопровождающих бизнес;
— эти по направлениям деятельности должны быть прозрачными в течение всего года;
— должны быть KPI — показатели, характеризующие на 80% — стандартные процессы, на 20% — отклонения (в действительности — напротив);
— нужна реально действующая совокупность управления мотивацией на долгосрочной базе.
Исходя из этого в банке было решено создать совокупность KPI для сотрудников и оценки подразделений, и совокупность мотивации, основанную на KPI, — долгосрочную, понятную и защищенную.
Проект по внедрению и разработке совокупности показателей эффективности продолжался полтора года. Был создан управляющий совет проекта, куда вошли два участника правления, глава управления персонала и приглашенный на постоянной базе консультант.
На протяжении реализации проекта трудилось в общем итоге около 30 рабочих групп, занимавшихся уточнением функционала, разработкой показателей, осуществлением мониторинга процессов, поиском нормативных значений показателей, составлением методик расчета KPI. Продолжительность работы каждой группы составляла от 1 до 3 месяцев.
Сначала была совершена диагностика целевой картины в банке.
Предельное число перспективных целей (на 2–3 года) касалось клиентов, рынка и финансов. На них были ориентированы главные долговременные замыслы, которым подчинены процессы и персонал.
Своевременных целей, которые связаны с процессами (внутренними процедурами банка) на год, было ровно вдвое больше, чем на трехлетнюю возможность. Процессы — это была та «болевая точка», с которой в банке именно нужно было «разбираться» сейчас.
Как это ни необычно, целей, которые связаны с денежными результатами, было высказано мало. Мало начальников именовали конкретные цифры. Целей, которые связаны с персоналом, практически совсем не было названо.
Так, громаднейшая сосредоточенность наблюдалась в зоне внутрибанковских процессов и рынка. Поражал разброс в представлениях о планируемых рейтинговых показателях банка (от 3-го до 30-го места). Начальники банка мыслили в терминах задач, а не в терминах целей, практически не было измеримости, объективной оценки степени достижимости, ограниченности во времени.
При всей «неидеальности» и «разноголосице» полученная целевая возможность в полной мере разрешала дальше трудиться по целевым KPI. Достаточно четко вырисовывались главные целевые ориентиры на годовую возможность:
— построение действенного розничного бизнеса, создание продуктового последовательности, захват доли рынка;
— запуск новых кредитных продуктов;
— приведение и стандартизация в порядок всех разработок продуктового последовательности;
— выговор на развитие в регионах;
— автоматизация банковских процессов посредством IT-разработок.
Совершённый на базе интервью, SWOT-анализ разрешил распознать сильные и не сильный стороны деятельности банка и кроме этого дополнил целевые приоритеты. Вместе с тем утвердить эти целевые приоритеты в виде согласованного списка акционерам не удалось.
Совершённая экспресс-диагностика совокупности планирования банка, и прошедшие в ходе проекта контакты и интервью с топ-менеджментом разрешили сделать вывод об объективной сложности вырабатывать совокупность оценки эффективности от бизнес-задач банка. Обстоятельством было то, что существующая совокупность управления реализовывалась только что организованной командой топ-менеджеров и у них до тех пор пока отсутствовало внимание к вопросам стратегического развития.
Средний менеджмент кроме этого не имел возможности сформулировать стратегические цели всего бизнеса, а ориентировался лишь на эффективность собственных функциональных направлений. Исходя из этого совокупность оценки подразделений решено было выстроить не от общего фундамента — целей и задач бизнеса, а от процессов и функций.
В силу вышеизложенных обстоятельств в качестве первого шага реализации совокупности KPI в банке был выбран функциональный подход, на что по ходу отбора и разработки показателей главных накладывалась целевая парадигма.
Разработка работы каждой группы включала:
1) информирование о концепции KPI и главных целях блока подразделений (фронт-, бэк-, мидл-контор);
2) формирование функционала подразделений: какие конкретно функции, цели, задачи обязан выполнить персонал подразделений, дабы действенно обеспечить работу бизнеса;
3) разработку показателей по ошибкам и возможным нарушениям в формате:
— наименование процесса;
— стандартное время на обработку процесса;
— вероятные неточности в данном ходе;
— метод получения информации, варианты сравнений (время, количество);
— приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень неточностей;
4) проведение мониторинга по реализации операционных процессов и функций в дирекций:
— обнаружение стандартного времени на исполнение типовых операций;
— обнаружение типов неточностей (критичные — некритичные, внутренние — внешние);
— описание процессов «как имеется», «как должно быть», «как хотелось бы»;
— фиксирование и сбор ошибок времени операций в подразделениях (филиалах);
— фиксация теоретически вероятного уровня неточностей. Критерии обнаружения неточностей;
5) разработку показателей в рамках модели;
6) определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности;
7) презентацию показателей KPI и их численных значений для всего блока подразделений;
8) запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей KPI;
9) коррекцию нормативов и показателей по итогам мониторинга;
10) проведение оценки по новым показателям KPI.
Проведение работы по формированию показателей эффективности велось сперва в пилотных подразделениях, воображающих фронт-, бэк- и мидл-блоки, что разрешило отработать главные точки разработки разработки KPI для остальных подразделений банка и найти дополнительные эффекты.
По окончании обобщения опыта работы всех пилотных проектных групп были выделены следующие главные точки разработки:
- разработка функционала;
- разработка показателей;
- мониторинг процессов;
- поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений;
- разработка расчёта показателей и методик измерения;
- мониторинг показателей.
Наряду с этим в ходе разработки KPI появились нужные дополнительные эффекты с позиций «наведения порядка» в подразделений. К примеру, были произведены уточнение функционала, целей департаментов и зон ответственности, оптимизация процессов в и оптимизация сотрудничества между департаментами.
Опыт для того чтобы пилотного подразделения, как операционный блок, разрешил ввести в качестве рабочего внутреннего инструмента «книгу жалоб», где фиксировались не только сбои, простои, неоптимальные временные затраты, но и обстоятельства, по которым это происходило в банке, а также по вине каких подразделений либо конкретных лиц. Эта работа не ставила собственной целью тривиальное наказание, а давала предлог для рабочего дискуссии точек концентрации неточностей.
Были организованы неспециализированные сессии по обмену информацией и мнениями о содержании показателей KPI. Так как для действенной работы одного подразделения серьёзна действенная работа смежных подразделений. В частности, в случае если неточность одного подразделения ведет к критичной неточности другого, это должно отыскать отражение в весовых коэффициентах KPI.
Кроме этого чтобы получить результаты по KPI обычно нужны информацию о работе вторых подразделений. А потому, что в банках уникальностью являются подразделения, обрисовывающие от начала до конца бизнес-процессы, смогут появляться споры о границах компетенции смежных подразделений. Помимо этого, для установления нормативных значений показателей нужна информация о замыслах развития деятельности вторых под-разделений (к примеру, цикличность нагрузки в работе бэк-офиса зависит от замыслов фронт-офиса).
При завершении процесса по разработке KPI по всем подразделениям была совершена проверка на целостность всей совокупности показателей. Был установлен баланс нормативов и весов KPI, что обязан изменяться в зависимости от количества операций, плановых значений, структурных общебанковских приоритетов.
Так, стандартная совокупность показателей КPI была представлена в виде:
— полной функциональной библиотеки показателей подразделения;
— сформулированных обобщенных показателей уровня подразделений в форме оценочных страниц;
— методик расчета, созданных на базе мониторинга показателей и установленных на этот период весов и нормативов;
— примеров расчета показателей KPI по каждому подразделению.
Любой менеджер среднего звена подразделений САМ принимал участие в разработке показателей, осознал, что это такое, и принял совокупность KPI. А менеджмент головного офиса был подготовлен к применению совокупности KPI: начальники обучились детализировать объект анализа (впредь до каждого сотрудника), смогут нести ответственность за конечный итог собственной работы, приняли вариант экономического стимулирования собственной деятельности с переменной составляющей зарплаты . Повысилась их управленческая квалификация, ориентированная на рыночное мышление.
В ходе работы над показателями любая коммисия выполнила пара итераций разработки KPI — от детальных показателей конкретных главных отделов и специалистов до обобщенных главных KPI блоков подразделений.
В связи с тем что динамика функций и изменений структуры независимых под-разделений в современном банке довольно большая, требуются постоянная доработка показателей KPI для новых подразделений и изменение показателей для существующих. Исходя из этого очень нужными являются создание маленькой структуры либо выделение эксперта, несущего ответственность за поддержание совокупности KPI. Этот эксперт может кроме этого организовывать сбор и обработку данных от подразделений и воображать KPI управлению.
Наконец, на базе KPI формируются правила мотивации для начальников подразделений.
Примеры созданных показателей KPI
Анализ созданных показателей KPI продемонстрировал, что из 50 разных типов показателей около 25% возможно отнести к денежным:
— исполнение бизнес-замысла по количествам, операциям, продажам, плановым количественным показателям;
— исполнение замысла по денежному результату;
— доходность;
— исполнение замысла по размеру кредитного портфеля;
— применение фонда зарплаты ;
— непревышение сметы;
— исполнение норматива по расходам;
— соблюдение бюджета.
20% показателей относятся к качеству исполнения внутренних процессов:
— уровень качества банковских продуктов и проектов;
— уровень качества процессов, работ, процедур;
— уровень качества координации;
— отчетность;
— неточности;
— уровень качества сотрудничества;
— количество исков, предъявленных к банку;
— помощь смежных подразделений.
К показателям эффективности работы возможно отнести кроме этого до 20% всех показателей независимых подразделений. Ко мне же относятся показатели срочности:
— загруженность;
— эффективность применения времени;
— эффективность исполнения работ;
— интенсивность;
— исполнение задач в срок, соблюдение временных требований;
— невыполнение в срок рекомендаций;
— своевременность информирования;
— просроченные пересмотры глобальных лимитов риска.
К внутренним процессам относится и часть объемных показателей подразделений (около 5%):
— количество совершённых работ;
— количество открытых новых филиалов, дополнительных контор;
— исполнение количественного замысла;
— исполнение замысла работ, испытаний.
Около 10% из всех созданных показателей относятся к показателям удовлетворенности клиентов:
— эффективность работы с клиентами;
— рекламации;
— процент удовлетворенности сервисом, продуктом;
— своевременность информирования.
Наконец, 20% созданных KPI возможно отнести к показателям развития персонала:
— инициативность сотрудников;
— исполнение показателей KPI;
— опытный рост;
— затраты на обучение;
— % незакрытых вакансий в течение нормы времени;
— % сотрудников, прошедших сертификацию по итогам обучения;
— % текучести персонала.
Так, созданная совокупность показателей эффективности деятельности независимых подразделений есть достаточно сбалансированной. В данном примере возможно сделана единственная совет относительно увеличения показателей клиентской возможности (их всего лишь около 10%).
Были выяснены нормативные (приемлемые на этот период) значения этих показателей, созданы методики их расчета и организованы правила сбора данных.
Преимущества совокупности KPI
Созданная совокупность KPI оказывает помощь менеджерам в ответе последовательности неприятностей.
1. осуществление контроля и Делегирование ответственности по главным параметрам, наряду с этим значительно разгружая начальников независимых подразделений от текучки и заставляя их фокусироваться на главном.
2. Действенное бюджетирование: значительно легче составить бюджет под достижение конкретных измеримых задач, а основное — легче его обосновать на бюджетном комитете.
3. Улучшение качества персонала, поскольку совокупность выявляет объективно сильных и не сильный, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, дабы быть не хуже сотрудников.
4. повышение и Поддержание статуса и собственного статуса собственного подразделения. Особенно это относится обслуживающего и вспомогательного блоков, поскольку их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны.
5. Переход от реагирования на неприятности («до тех пор пока гром не грянет…») к установке и планомерному прогнозированию целевых ориентиров.
6. Расстановка приоритетов в деятельности и собственной деятельности собственных подчиненных.
Польза совокупности KPI для управления банка очевидна. Совокупность главных показателей эффективности разрешает устанавливать приоритетные задачи, показывая их по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Позволяет мотивировать работников на решение задач.
И оказывает помощь вовремя диагностировать «узкие места» в работе банка.
Мониторинг показателей KPI
Перед тем как начать оценку подразделений по показателям, крайне полезно совершить предварительный мониторинг и выяснить, как трудится эта совокупность в данном банке в конкретный временной промежуток.
Исходя из этого перед процессомоценки подразделений по KPI было совершено обучение важных за сбор данных и формирование показателей в форме рабочий игры, в ходе которой были освоены разработка мониторига показателей и изменение совокупности отчетности в привязке к KPI.
В пилотном мониторинге KPI за два месяца принимали участие 17 из 40 подразделений банка, периодичность сбора показателей в которых разрешала вести ежемесячную оценку показателей KPI.
Результаты мониторинга разрешили откорректировать нормативные значения KPI на 3–6 месяцев.
При мониторинге KPI подразделения-участники распределились на три группы:
1) с уровнем KPI ниже нормативного от 20 до 40%. Эта несколько требует принятия и особого внимания решительных мер;
2) показатели KPI соответствуют нормативным;
3) показатели KPI выше нормативных на 30–40%. Для данной группы нужно взглянуть, не завышены ли у них нормативы KPI.
В следствии пилотного мониторинга были выделены подразделения, показатели KPI которых разрешают «виртуально» начислять высокие премиальные бонусы, и те подразделения, каковые пока не смогут достигнуть таких результатов.
В течение этапа мониторинга проводились кроме этого мероприятия по обеспечению устойчивости трансформаций:
а) всецело передана вся разработка работы с показателями KPI (а также оценка и мониторинг) эксперту дирекции по персоналу;
б) по итогам пилотного двухмесячного мониторинга совершены личные переговоры с начальниками подразделений на предмет предстоящей работы с оценкой по KPI;
в) изданы распоряжения «Об утверждении главных показателей эффективности деятельности (на данный момент) подразделений банка» и «О мониторинге показателей эффективности деятельности (KPI)».
В ходе работы проектных KPI-групп подразделений были отмечены «агенты трансформаций» — активные и сотрудники и инициативные руководители (их премировали полезными подарками). Кроме этого были выделены «сложные» начальники, не готовые к разделению ответственности за реализацию проекта KPI.
Заключение
Разбирая опыт разработки совокупности показателей управленческой эффективности в банковских структурах, возможно выделить последовательность правил, на которых базируется успех их действия на бизнес.
Сфокусированность на приоритетах банка. Показатели планируются с учетом главных бизнес-процессов и перспективных стратегических задач.
Комплексность показателей. Показатели учитывают целый функционал банка, отраженный в положениях о подразделениях, и охватывают проблемные территории каждой функции, каждого подразделения.
Динамизм совокупности. Состав показателей, их весовые коэффициенты, статус и нормативные значения во времени изменяются в зависимости от приоритетов бизнеса.
Многоуровневая совокупность показателей:
— выделяются показатели неспециализированной ответственности всех менеджеров и показатели каждого из подразделений;
— показатели распределены на годовые, квартальные и ежемесячные в зависимости от контроля и периода выполнения задач.
При планировании показателей их числовые значения должны быть напряженными (потребовать упрочнений со стороны важных исполнителей).
Наличие механизма системы стимулирования и связи показателей начальников. Исполнение показателей воздействует на переменную (премиальную) составляющую неспециализированного дохода начальников подразделений банка. Это главный фактор при ежегодной оценке начальника и принятии ответа об трансформации должностного разряда либо уровня базисного оклада.
Т.Н. Лобанова, Морской банк, вице-президент, директор по персоналу, к.психол.н.
