«Конфликта с сергеем чемезовым, я надеюсь, нам удалось избежать»
Глава ЕСН Григорий Березкин о том, из-за чего он в очередной раз меняет сферу деятельности.
Один из самых закрытых российских предпринимателей обладатель группы ЕСН Григорий Березкин в собственном первом за 20-летний период интервью поведал Ъ о том, как устроен его бизнес, из-за чего он вопреки показавшейся несколько дней назад информации не планирует распродавать собственные энергоактивы, а также ТГК-14, и для чего ему 4G. Помимо этого, он заверил обозревателей Ъ Елену Киселеву и Екатерину Гришковец, что не ссорился с Газпромом, помошником премьер-министра Игорем Сечиным, главой Ростехнологий Сергеем Чемезовым и что никак не применяет знакомства во власти в собственных бизнес-заинтересованностях.
— Вы были и нефтяником и в газовых проектах желали принимать участие, на данный момент медиа, энергетика, телекоммуникации. В то время, когда реализуете активы, кем станете?
— У нас нет стратегии продажи активов. Более того, у нас имеется не только большое количество новых идей, но и конкретные замыслы.
— А сам для себя вы кто, в первую очередь? Энергетик, медиамагнат?
— Кто я? Хороший вопрос. Я, как и все мы, пробую познать данный мир, понять его, осознать, как он устроен. Я бы весьма желал внести в него собственный вклад. Думаю, пару раз мне это получалось. А самый соответствующий моему характеру способ познания мира — предпринимательская деятельность.
В случае если б я жил в какое-то второе время, быть может, способ был бы вторым, но суть остался бы прошлым: всю собственную жизнь я создаю что-то новое. Мне повезло, я прожил пара судеб. Жизнь советского ученого, в то время это меня весьма увлекало.
А позже окунулся совсем в другую жизнь, и бизнес для меня был увлекательнее науки.
— Уже прожили?
— В бизнесе я уже 20 лет. Мой первый кооператив был зарегистрирован в первой двадцатке кооперативов в Москве, это было во второй половине 80-ых годов XX века.
— Что он создавал?
— Мы создавали программные продукты, оснащали ими аппаратно-программные комплексы и реализовывали фирмам. По сути дела ничего другого тогда было и нереально делать. Я не поступал в аспирантуру, остался по окончании диплома трудиться на кафедре в университете и в первой половине 90-ых годов двадцатого века защитил диссертацию.
А предпринимательской деятельностью начал заниматься параллельно с работой в МГУ.
— Валюту обменивали? В то время в МГУ кое-какие узнаваемые сейчас предприниматели открывали обменники.
— Нет-нет, я никакой валютой не торговал. Торговля мне не нравилась ни при каких обстоятельствах, не смотря на то, что один опыт у меня в этом бизнесе был. На первых этапах создания Седьмого континента мы были партнерами с Владимиром Александром и Груздевым Мамутом.
— Но недолго?
— Да, недолго. В действительности я постоянно любил реализовывать промышленные идеи. И в 1992-1993 годах мне удалось сделать увлекательный проект в нефтяной отрасли. В то время был громадной недостаток кабелей для нефтепогружных насосов.
Вся Сибирь и Коми были завалены отработанным кабелем, что уже не подлежал предстоящему применению. В Швеции я приобрел оборудование, которого в Российской Федерации не было. Инвестировал, каковые были заработаны в прошлые годы. Мы привезли его в Томск на завод Сибкабель. Сделали с ними СП.
Кабель дробили на небольшие части, сортировали металл, медь и пластик. Медь отправляли на переплавку в Кыштым, где делали опять такой же кабель и возвращали его нефтяникам. Так я познакомился со всеми нефтяниками в стране.
Данный бизнес весьма заметно увеличивался, был успешным, и именно одновременно с этим открылась возможность приватизации нефтяных компаний. Открылся новый рынок, и я вошел в него. Мы уже глубоко осознавали эту отрасль, но возможности приобрести компанию из первой пятерки у нас не было, в залоговых аукционах я не принимал участие.
Но я прекрасно знал нефтяную компанию в республике Коми.
— Вы имеете в виду КомиТЭК?
— Да. Сделку мы реализовали совместно со Swiss Bank Corporation. Мы приобрели 72%, банк был миноритарным партнером.
Все деньги, заработанные в нефтетрейдинге, я положил в данный бизнес.
В то время КомиТЭК, владея инфраструктурой для переработки и добычи 20 млн тысячь киллограм нефти, добывал всего 3,5 млн. Наряду с этим, кроме сложностей с зарплатами и налогами, у компании была одна фундаментальная неприятность — отсутствие перспективных лицензий на разработку новых месторождений. Все лицензии Тимано-Печорской нефтеносной провинции уже были приобретены ЛУКОЙЛом. Исходя из этого у КомиТЭКа была лишь одна логика развития — слияние с ЛУКОЙЛом.
Но это был непростой путь.
— Как продолжительно шли?
— Пять лет. С 1996 по 2000 год я был генеральным директором КомиТЭКа. Мне было 30 лет, и настоящего управленческого опыта таким громадным предприятием у меня не было. Это была весьма многофакторная обстановка. Люди были деморализованы, никто трудиться не желал. Заработную плат не платили, а вдруг платили, то она не отражала настоящей оценки труда. Престиж труда упал. Наряду с этим любое увольнение стоило компании весьма дорого, поскольку необходимо было выплачивать северные надбавки.
Но мне удалось эту проблему решить весьма необыкновенным методом. В то время был громадной разлив нефти в республике Коми, и Мировой банк дал кредит для ликвидации последствий аварии. Я поделил коллектив: 15 тыс. убирали замазученность, а 15 тыс. трудились на промыслах. Наряду с этим создали квоту, в то время, когда 10% тех, кто прекрасно трудится на замазученности, где платят меньше, смогут за хороший труд уйти на промысел, где платят больше.
А те, кто не хорошо трудится на промысле либо, еще хуже, крадёт, идут на замазученность. За шесть месяцев все поднялось на собственные места, престиж труда вырос, выявились нефтяники и лучшие бригадиры, а те, кто на замазученности трудился, сами написали заявление и уехали, я ни одного человека не выгнал с работы. В итоге через 5 лет управления КомиТЭК с 13-го места вышел на восьмое по количеству добычи.
— Однако КомиТЭК вы также реализовали.
— Это не было прямой продажей, это был обмен акциями с ЛУКОЙЛом. Я уже сказал, самостоятельно, без лицензий, КомиТЭК развиваться не имел возможность. Для ЛУКОЙЛа это было хорошим приобретением, а для нас — единственным логичным выходом.
— какое количество вы взяли в ЛУКОЙЛе?
— В совокупности все акционеры КомиТЭКа взяли около 5% акций ЛУКОЙЛа. какое количество совершенно верно было у меня, я за давностью лет уже и не помню.
— Эти акции снова реализовали?
— Неспешно реализовывали, инвестировали эти деньги в другие отрасли, каковые начинали деятельно развиваться.
— Что купили?
— Первоначально никаких приобретений делать не стали. Отечественная стратегия — перед тем как купить что-то, необходимо разобраться в отрасли. И мы снова стали погружаться.
— Куда же?
— В энергетику, в Колэнерго. Сейчас в энергетику пришел Анатолий Чубайс и сказал, что будет делать реформу. Мы снова пришли на новый перспективный рынок. Отечественным преимуществом было то, что мы уже осознавали, что такое управление большой производственной компанией: у нас в КомиТЭКе кроме того были собственные маленькие энергетические мощности.
Но в большой энергетике мы не были экспертами, и дабы разобраться, отправились с моей командой на Кольский полуостров.
— Говорят, что у Анатолия Чубайса было правило: все председатели совета директоров энергокомпаний в течение первого года не имеют права покупать ценные бумаги вверенных им компаний, а вы стали акционером Колэнерго.
— Я не слышал об этом правиле ни при каких обстоятельствах. Я думаю, у Чубайса скорее обратная логика. Он всегда был за то, дабы люди были заинтересованными акционерами компании и приобретали барыши на акции.
Он деятельно внедрял совокупность опционов для менеджмента в компаниях РАО ЕЭС. Однако он точно не желал, дабы разрушалась монополия холдинга, и в случае если кто-то осмелился бы приобрести контрольный пакет и вывести компанию из сферы РАО ЕЭС, я уверен, его реакция была бы понятна всем.
— В Колэнерго в то время обстановка была похожа на то, с чем вы столкнулись в КомиТЭКе,— неплатежи, бартер, старое оборудование…
— Обстановка у Колэнерго была нехорошей. В то время, когда мы в том направлении пришли, в том месте три года не поднимался тариф, в следствии денег на модернизацию и ремонты станций не было. А дабы продемонстрировать бумажную прибыль, за год до отечественного прихода была сделана переоценка главных фондов в сторону уменьшения. Без увеличения тарифов решить эти неприятности было нереально. Наряду с этим не было возможности вступать в конфронтацию с населением.
Мы смогли обеспечить компромиссный, плавный подъем тарифов с 16 коп. до 54 коп.— другими словами в три раза за полтора года, и никаких социальных потрясений не было. Но компания зажила, и по количеству инвестиций занимала третье место в РАО ЕЭС. Капвложения в модернизацию оборудования с 90 миллионов рублей. возросли к 2003 году в 4,3 раза. Совет директоров РАО ЕЭС признал отечественные задачи всецело выполненными, но мы решили не продлевать договор.
Признание как энергетики мы взяли, и сейчас уже создали СП с Enel, одной из наибольших европейских энергокомпаний. С ними мы руководили Северо-Западной ТЭЦ. Это первенствовалопыт привлечения чужестранцев в отрасль.
— И стали скупать уже акции РАО ЕЭС?
— Нас финансировали, например, Газпромбанк и Сбербанк. В итоге консолидированно с Газпромбанком удалось собрать 10,5% акций РАО ЕЭС. Отечественная часть была 5,5%. Мы стали наибольшими по окончании страны акционерами РАО ЕЭС, и я вошел в совет директоров. Эти 10,5% давали возможность взять на протяжении реформы приблизительно 30% российской генерации, поскольку акции возможно было применять как платежное средство за активы.
Ясно, что личная компания, кроме того наилучшая, неимеетвозможности стать обладателем 30% генерации. Исходя из этого Газпром был органичным покупателем и органичным партнёром. Мы реализовали ему отечественный пакет. Я оставался представителем Газпрома в совете директоров РАО ЕЭС на следующие три года.
С Газпромом сложилось весьма конструктивное сотрудничество.
— Оно закончилось?
—У нас на данный момент нет совместного бизнеса. Но мы сделали одну крайне важную вещь — создали совокупность коммерческого учета для подразделений Газпрома и всех предприятий, дабы они имели возможность брать электричество на оптовом рынке уже в новых рыночных условиях. Первым клиентом отечественного Русэнергосбыта был Газпром.
Мы поставляли электричество на 14 из 18 наибольших фирм Газпрома и смогли обеспечить им за тот период значительную экономию.
— Но говорят обратное — что у вас с ними был конфликт, потому, что они понесли убытки…
— Никаких распрей у нас ни с кем, к счастью, не было.
— Отчего же вы тогда больше не трудитесь с Газпромом?
— Это логичное развитие процесса. С отечественной помощью Газпром выстроил вертикально интегрированную компанию — газ—генерация—сбыт, у них полный цикл: они и собственные потребности снабжают, и сами смогут электричество поставлять. Изначальная концепция была таковой, что, когда они покупают генерацию, мы завершаем отечественное сотрудничество в энергоснабжении.
— Точно возможно было отыскать какие-то другие точки соприкосновения.
— Мы не вычисляем данный подход верным. У нас в стране имеется компании хорошие и люди превосходные. Но у нас вторая стратегия.
Мы идем на новые перспективные рынки, где возможно создать новый бизнес или придать проекту новое уровень качества. В данной логике мы совместно с РЖД купили ТГК-14.
— Но сейчас РЖД выходит из проекта.
— Совсем правильно. Мы это обсуждаем. У ТГК-14 имеется инвестиционные обязательства, они исполняются на данный момент и будут исполняться в будущем.
Тариф РЖД согласован на более низком уровне, чем планировалось изначально. Исходя из этого приходится уменьшать инвестпрограмму — с этим а также связан и выход из проекта ТГК-14.
— Сделка по выкупу доли ОАО РЖД будет оцениваться по сегодняшнему рынку? В то время, когда вы брали энергокомпанию, она стоила намного дороже.
— РЖД не утратит ни копейки. Я как член правления РЖД не могу допустить, дабы компания понесла убытки.
— Тогда вы утратите?
— Нет, надеюсь, мы также не утратим. Эта инвестиция, и действительно, для нас недешевая, но РЖД не должна терять ни копейки.
— Весьма интересно, за счет чего?
— Растолкую. Из-за кризиса все генерирующие компании сильно подешевели. Все инвесторы фиксируют на балансе убытки.
Но РЖД находится мало в второй ситуации, поскольку по условиям сделки под отечественные гарантии банк обязан выплатить РЖД все инвестированныес учетом процентов.
— Русэнергосбыт остается главным поставщиком электричества для РЖД?
— Да.
— Но вы реализовываете сбытовой бизнес Интер РАО?
— Вправду, Интер РАО обратилась к нам с таким предложением, поскольку купила большое количество генерации и им необходимы сбытовые компании, они строят вертикально интегрированную компанию.
— А вы не стратеги? Вы портфельщики?
— Мы не подходим ни под определение стратегов, ни портфельщиков. Мы предприниматели. Мы или создаем новый актив, или входим в актив, осознавая, как возможно придать ему новое уровень качества.
Любой отечественный проект мы делаем с таким подходом.
— И выставляете его после этого на продажу?
— Не обязательно. Но в случае если появляется подходящий клиент, мы неизменно готовы разглядеть предложение. В этом случае, Интер РАО необходимы сбыты, и они приходят с предложением приобрести — почему бы и нет? Для нас в сбытовом бизнесе возможностей больше нет.
В целом, нужно заявить, что цикл реформы в энергетике закончился.
— Энергетический цикл закончился, но другие энергоактивы вы не реализовываете?
— ТГК-14 пока не реализовываем, не пришло еще время реализовывать, другие активы в энергетике мы также не реализовываем.
— Интер РАО заявляла, что желает купить у вас кроме этого университет Гидропроект.
— Они по большому счету интересуются громадным спектром активов. Да, разговор про Гидропроект был с их стороны. Но именно Гидропроект — для нас не стратегический актив.
Мы были бы готовы его реализовать.
— Университет обладает строением на Волоколамском шоссе?
— Нет, оно в аренде. В момент продажи этих активов был громадной всплеск девелопмента в стране, и Анатолий Борисович (Чубайс.— Ъ) поделил строения и университеты, дабы инвесторы не брали активы лишь для строений.
— Вы реализовываете Интер РАО активы в обмен на акции либо за деньги?
— Мы обсуждаем различные варианты. В их стратегии это будут акции. А мы будем думать, что с этими акциями делать, в случае если согласимся.
Пологаю, что долговременным портфельным инвестором в Интер РАО мы не будем.
— А из-за чего не желаете генерацию реализовывать?
— на данный момент низкая оценка генерации, лишь исходя из этого. В то время, когда мы эту генерацию обновим, а на данный момент в том месте идет масштабная модернизация, компания будет вдвое действеннее и стоить будет вторых денег.
— В энергетике многие уверены в том, что вы практически руководите Федеральной сетевой компанией (ФСК) и как раз с вашей подачи получила пост ее начальника кандидатура Олега Бударгина. Нам об этом говорил глава Энергостройинвестхолдинга в интервью в апреле.
— В 2008 году мы приобрели на аукционе Инженерный центр ЕЭС, в него входят проектные и подрядные организации с практически вековой историей, с ФСК он трудился и до нас. Мы стали развивать это направление и будем развивать его дальше.
С приходом новой команды правила игры ужесточились, и это ясно. Нереально выполнить такую инвестпрограмму, в случае если жестко не осуществлять контроль сроки выполнения контрактов, денежную устойчивость компаний-подрядчиков. У компаний, каковые срывали сроки либо занимали необоснованное монопольное положение, показались сложности. Исходя из этого пришли новые сильные подрядчики.
Как мне известно, в инвестпрограмме 2010 года у Стройтрансгаза, к примеру — больше 20%, у Велесстроя — около 20%. А у нас количество контрактов в ФСК меньше 15%.
— А имеете возможность осилить больше?
— Я думаю, нужно брать лишь те обязательства, каковые возможно гарантированно выполнить. Поучаствуем еще в нескольких тендерах, что-то, быть может, победим. Но в целом, пологаю, что картина сохранится в том же виде.
— Отчего же тогда говорят, что это вы занимаетесь в ФСК распределением подрядов и конкурсов?
— Спросите лучше у тех, кто так вычисляет. Что касается обстановке с компанией Энергостройинвестхолдинг… Я просматривал интервью с ее начальником у вас, думается, Ярославцев его фамилия?
— Игоря Ярославцева через два месяца по окончании отечественного интервью очень сильно избили на Ленинградском вокзале, и у компании уже второй начальник.
— Весьма жаль, я слышал эту историю. Я лично с ним не знаком. А по обстановке с холдингом — я пологаю, что мы все понимаем, что ни на одном из рынков монополия к эффективности не приводит.
В прошлые годы их количество контрактов был намного больше 50%, они были полными монополистами.
— Да. Они уверены в том, что вы искусственно удерживали конкурсы, не выплачивали деньги и как раз из-за вас снизился количество их контрактов с ФСК.
— Быть может, у них были ожидания, что они смогут сохранить количество. Но пришел Стройтрансгаз, пришли мы, пришел Велесстрой, пришли другие большие компании, каковые смогут как следует трудиться. Я бы заявил, что на данный момент мы все являемся равноудаленными компаниями.
Монополии нет, и быть не должно.
— Отчего же как раз вас обвиняют?
— Мне думается, что это тот случай, в то время, когда люди путали следствие и причину.
— Чем в группе ЕСН занимается экс-глава Базэла Гульжан Молдажанова? С того времени как она перешла к вам на работу, о ней ничего не слышно.
— Она играется ключевую роль, являясь наряду с этим весьма скромным человеком. Гульжан участвует и в выработке стратегии, и в управлении активами группы ЕСН. Она управляет компанию, которая есть холдингом в отношении всех отечественных бизнесов — энергосбытовых компаний, ТГК-14, медийных активов, инжиниринговых компаний, нефтеналивных терминалов, например, Уярского нефтеналивного терминала.
— Его вы также желаете реализовать?
— Нет, именно его мы не реализовываем. Он уже окупился, и никто, кстати, не предлагал у нас его приобрести.
— А оператора терминала в Сковородино?
— Терминал в Сковородино мы начали строить сами, в проекте нам принадлежало 100%. Позже по просьбе Транснефти реализовали им контрольный пакет по стоимости по номиналу. У нас осталось 49%, и мы их желаем сохранить.
— Говорят, что ваш отказ от участия в аукционе по продаже газовых активов ЮКОСа в 2008 году стал причиной конфликту с помошником премьер-министра Игорем Сечиным и что именно он на данный момент выдавливает вас из бизнеса.
— О конфликте мне лично ничего не известно. В то время, когда Игорь Иванович стал помошником премьер-министра, курирующим энергетику, он, дабы погрузиться во все вопросы, слушал людей, проводил большое количество заседаний, мне доводилось много раз в них принимать участие. А до его назначения в правительство я с ним редко общался, не было неспециализированных тем.
Я его пара раз в жизни видел до этого.
— Тогда поведайте о конфликте с другим родным к Владимиру Путину человеком, генеральным директором Ростехнологий Сергеем Чемезовым.
— С Сергеем Викторовичем мы знакомы, это весьма высокопрофессиональный и просто приятный в общении человек. К счастью, конфликта с ним, я надеюсь, нам удалось избежать.
— Вы виделись с господином Чемезовым в связи с переговорами о покупке блокпакета в Скартеле (трудится под брендом Yota), где Ростехнологиям в собственности блокирующий пакет? Это действительно, что другие акционеры Скартела вам отказали?
— Мы вправду обсуждали с Сергеем другими акционерами и Адоньевым Скартела возможность проведения допэмиссии с целью привлечения финансирования для развития компании. Скартел — компания весьма занимательная, нам она думается очень перспективной.
— Ваши переговоры проходили на фоне попытки Роскомнадзора отозвать частоты Скартела. Это совпадение?
— Аналитики связали эти два события, но они никак между собой не связаны. Отечественный интерес к Yota не зависел от того, имеется у них эти частоты либо нет. Я готов растолковать, в чем состоит отечественная стратегия на рынке телекоммуникаций. Так же, как открылся во второй половине 90-ых годов двадцатого века рынок электроэнергетики, так же на данный момент раскрываются новые возможности в связи. Был этап, в то время, когда появилась сотовая сообщение, это была возможность, которой весьма умело, грамотно и вовремя воспользовалась громадная тройка.
Я тогда занимался нефтью и был полностью в данный бизнес загружён. Лишь по окончании окончания работы в КомиТЭКе я стал параллельно с энергетикой заниматься вторыми увлекательными направлениями. Кстати, оказалось, что между энергетикой и связью существует синергия.
Благодаря одному отечественному энергетическому проекту мы стали понимать, как устроена передачи и система связи данных в стране.
— Вы имеете в виду ваш проект по установке счетчиков учета электричества?
— Вы правы. Мы установили много счетчиков коммерческого учета электричества (совокупностей АСКУЭ) по всей стране. В них имеется два принципиальных блока: первый — это сам учет электричества, а второй — совокупность передачи данных, дабы системный оператор имел возможность видеть, сколько в данной точке потреблено электричества.
Где-то счетчик был оснащен GSM, где-то это было оптоволокно, где-то — легко бронзовый провод, а где-то по большому счету искали сверхсложные схемы передачи данных. Тогда мы заметили, сколько новых возможностей имеется на этом рынке.
— И возможностей.
— И возможностей, непременно. Сейчас на этом рынке громадная тройка сотовых операторов имеет возможность приобретать сверхдоходы. Их чистая прибыль образовывает $4 млрд в год, кроме того больше. А рентабельность по EBITDA доходит до 50%. Таковой рентабельности нет ни в нефтяных проектах, ни в газовых, ни в энергетике. И не секрет, что у нас недешевые тарифы на сотовую сообщение и довольно высокая цена роуминга — одна из самых высоких в мире. Из-за чего как раз на данный момент раскрывается данный рынок?
Вследствие того что показалась новая разработка передачи данных — LTE. Кроме высокой скорости она позволяет передавать голос, чего нет в технологии Wimax. И голос возможно весьма недорогим, как в скайпе. Исходя из этого для громадной тройки компания, которая сможет развить сеть связи 4G, может стать важным соперником. Иначе, в случае если компании громадной тройки не возьмут эти частоты, то аналитики смогут расценить это как отсутствие возможностей развития, и их капитализация может пострадать.
Но одновременно с этим, в случае если на данный рынок не придут новые игроки и не будет борьбе, то потребитель никакого выигрыша от появления новой разработке не заметит. Но прорваться на данный рынок не легко без репутационных утрат. И однако надеюсь, что мы также сможем тут отыскать собственную нишу.
— Ваша совместная с Ростелекомом компания Русэнерготелеком претендует на частоты 4G. В этом проекте вы лишь инвестор? Верно ли мы понимаем, что вклад Ростелекома — это частоты 4G, каковые он взял на конкурсе в начале года, а ваш — инвестиции?
— Мы не денежные инвесторы в этом проекте. Мы вправду завлекаем финансирование, но занимаемся и управлением и развитием этим проектом, в случае если такая возможность представится.
— А как по поводу получения частот на внеконкурсной основе? Это что, также создание конкурентного поля?
— Все частоты, полученные другими игроками и большой тройкой, это все частные ответа. За исключением первого и единственного конкурса, что в текущем году проводило Минкомсвязи по распределению частот в 40 городах. Его победил Ростелеком.
Я пологаю, что конкурсное законодательство будет совершенствоваться и в возможности все частоты будут и должны распределяться лишь на конкурсах.
— Активы в каких еще сегментах рынка занимательны?
— Увлекательная смежная область — передача данных и интернет-проекты. самый яркий пример — альянс интернет-юрия Алишера и проектов Усманова Мильнера с Facebook. Я считаю — это весьма важный, стратегический ход. Весьма увлекательная область — производство медиаконтента. Чем дальше, тем дороже будет стоить контент.
Мне как человеку из науки занимательны биотехнология, медицина. Нам приносят большое количество предложений. Но дабы отыскать алмаз, понимаете, сколько руды нужно перелопатить? И мне нравится жить и трудиться в Москве. Это мой город, я в нем появился.
И мои дети, кстати, не желают обучаться за рубежом.
— Получается, что все беседы о том, что вы планируете продавать целый собственный бизнес и уезжаете жить за предел, не соответствуют действительности?
— Совершенно верно, нет.
— А вы понимаете, что про вас говорят, что вы один из немногих людей в Москве, что платит огромные деньги за то, дабы неизменно стоял самолет, готовый взлететь?
— (Хохот.) И автоспортом я занимаюсь, дабы скоро уходить от погони! Не для прессы — я, возможно, один из немногих предпринимателей, кто в простой судьбе сам ездит за рулем.
— На чем ездите?
— Я профессионально занимаюсь автоспортом. С рождения ощущаю машину, как журналист ручку в руках. Были в свое время гонки на выживание. Не забывайте, в Крылатском?
У меня в том месте были победы, я принимал участие в кольцевых гонках, позже забрал важных тренеров, ездил на российский чемпионат, время от времени езжу, в то время, когда время имеется, на мировые соревнования. отличных показателей у меня был во второй половине 90-ых годов двадцатого века в классе Н — на Кубке мира в Финляндии на Ралли тысячи озер занял восьмое место. Ежедневно в основном езжу на Audi, по причине того, что полный привод.
А в спорте — на Subaru.
— А у вас самого не было соблазна воспользоваться связями наверху с целью достижения бизнес-целей? К примеру, с президентом?
— Дмитрий Анатольевич знаком со всеми участниками бюро правления РСПП и большими промышленниками в Российской Федерации, но ни один из нас, я думаю, неимеетвозможности причислить себя к его личным приятелям. А что касается моей жизни в бизнесе — фактически все, о чем я поведал на данный момент в интервью, было сделано задолго до марта 2008 года.
