«Мы не готовы к мышлению и к работе в условиях xxi века»
Герман Греф — о преобразованиях во всемирной денежной совокупности по большому счету и в Сбербанке в частности.
на следующий день состоится годовое собрание акционеров Сберегательного банка. Для Германа Грефа оно станет уже третьим отчетом перед акционерами в качестве президента — главыбанка и первым, в котором он будет принимать участие в статусе его акционера. О том, для чего пригодилось продавать ценные бумаги Сберегательного банка до утверждения опционной программы для топ-менеджеров, понадобились ли Сбербанку 500 млрд руб. господдержки, каких результатов удалось достигнуть за 14 месяцев реализации новой стратегии развития и как сложно совмещать социальную и коммерческую функцию в рамках одного банка, Герман Греф поведал в интервьюЪ.
— За пара дней до годового собрания акционеров Сбербанк раскрыл данные о том, что вы стали обладателем его акций. Для чего пригодилось покупать символический пакет акций в 0,000005%, не ждя утверждения опционной программы?
— Опционная программа у нас обсуждается уже два года, и до тех пор пока нет определенного ответа. Наряду с этим отсутствие большой части топ-менеджеров в капитале банка формирует множество вопросов к нам со стороны мелких акционеров. В случае если топ-менеджмент не покупает ценные бумаги компании в течение долгого периода времени, то появляется вопрос: а не знает ли он что-то такое, почему их не следует брать?
Фактически, вопрос так и ставился: Ну прекрасно, опционную программу не утверждает набсовет, из-за чего бы вам тогда самостоятельно не приобрести акции, если вы верите в то, что провозглашаете?. Вот мы и показали акционерам, что верим в рост курсовой цене акций Сберегательного банка.
— Но у опционной программы имеется и вторая задача — мотивация топ-менеджеров на высокие результаты работы компании не только в кратковременной, но и в долговременной возможности… Приобретение акций топ-менеджерами на личные средства ее не решает…
— Это так, опционная программа не только дает сообщение заинтересованностей менеджмента с заинтересованностями акционеров, но и есть критически серьёзным элементом управления персоналом с позиций привязки главного менеджмента к компании. Опцион — это так как право на получение пакета акций в некой возможности, в нашем случае по окончании трех лет. В случае если человек покидает компанию раньше, он теряет опцион,— вот это самое основное.
Мы положили и вкладываемогромное количество средств и усилий в создание команды — отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а позже их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сейчас можем платить. Без опционной программы человек может нормально подняться и уйти, не утратив ни копейки. А если она имеется, то при смены места работы человек утратит весьма значительную материальную пользу.
Лично для меня как для главного менеджера именно это критически принципиально важно. В случае если мы в течение ближайшего года не примем опционную программу, это будет большой неточностью с позиций риска утраты главного менеджмента.
— А что для того чтобы разработано в опционной программе, что ее никак неимеетвозможности утвердить набсовет? Либо против выступает главной акционер Сберегательного банка в лице Банка России? Пару лет назад Сергей Игнатьев на годовом собрании высказывался в таком духе…
— Лучше данный вопрос задать представителям акционера. Сперва утверждение опционной программы было отложено, дабы мы согласовали отечественные подходы с ВТБ. Он второй наибольший банк России с мажоритарным пакетом страны, и представители страны желали видеть в госбанках некоторый унифицированный подход к опционной программе.
Позже мы согласовали с ВТБ отечественные подходы, сейчас у нас нет расхождений. И внесли предложение отечественным главам набсоветов два варианта, на выбор, каковые различаются среди них и по количеству достаточно акций, предлагаемых менеджерам по опциону. Но вопрос снова был отложен.
— Обстоятельство понятна?
— Я пологаю, что вряд ли имеется вопрос к качеству проработки нами этих программ. Вероятнее, вопрос упирается в политическую волю.
— Политическую в том смысле, что в мире идет масштабная дискуссия по поводу урезания вознаграждений топ-менеджеров, и государственные банки в этом смысле — пример для демонстрации и обкатки лучших практик?
— Мы коммерческий банк прежде всего. В случае если государство будет проводить в адрес собственных банков политику иную, нежели рыночную, то оно весьма многим рискует. Учитывая, что в отечественном банке — добрая половина депозитов населения страны, верные стимулы для топ-менеджеров — задача первостепенная.
Вопрос опционов — это не столько вопрос доходов, это вопрос менеджеров интересов и связки акционеров, и преумножения и сохранения главного персонала, что, фактически, и формирует добавленную цена.
— Как вы довольны результатами работы организованной вами командой топ-менеджеров? Не могли бы вы в цифрах охарактеризовать ту самую добавленную цена, которую новой команде удалось создать за период реализации новой стратегии, принятой в осеннюю пору 2008 года?
— Сказать, что у нас самая сильная команда, было бы хвастовством, но то, что она одна из самых сильных, разумеется. То, что удалось сделать, беспрецедентно и по количеству, и по масштабу, и по срокам. Заберём, к примеру, внедрение кредитной фабрики для физлиц, которое полностью по всей стране будет завершено в третьем квартале, и уже на данный момент по данной разработки выдаются все розничные продукты не считая ипотеки, которую мы переведем на эту разработку в следующем году.
Это, само собой разумеется, не отечественное ноу-хау, но в Сбербанке ничего аналогичного ни при каких обстоятельствах не было. В случае если раньше на принятие ответа по любому розничному кредиту уходило минимум 14 дней, то в рамках кредитной фабрики среднее время выдачи кредита — 44 часа.
— Как такое ускорение отразилось на качестве формируемого в рамках кредитной фабрики розничного портфеля?
— Уровень качества портфеля выросло на порядок: ровно так сократилась часть просрочки по розничным ссудам, выданным посредством кредитной фабрики, если сравнивать с портфелем кредитов физлицам, выданных классическими способами. И это при том, что средняя цифра выдачи выросла с 57 тыс. руб. до 154 тыс. руб. и при уровне одобрения более 70% от подаваемых кредитных заявок. Так что до тех пор пока отечественная модель оценки рисков дает хорошие результаты.
— Что еще вы имели возможность бы занести в перечень ваших главных достижений на должности начальника наибольшего банка страны?
— Второй пример — так называемая изменение операционной функции. Это вывод бэк-офисных функций из отделений в намерено создаваемые центры сопровождения клиентских операций, ЦСКО. За 14 месяцев реализации новой стратегии мы их создали два. В том направлении переведены обслуживающие процессы — оформление проводок и т. п., из десятков отделений. Это стало причиной значительному сокращению персонала, занятого на бэк-офисных функциях. Лишь по Москве за счет этого было высвобождено более 2000 человек.
Производительность труда по некоторым участкам четырехкратно увеличилась, а в целом от 40 до 80%. В один момент — в рамках внедрения так называемой производственной совокупности Сберегательного банка, ПСС — мы меняем и разработку работы с клиентами в отечественных отделениях. По итогам этих мер производительность труда повысилась на 30-35%, количества продаж выросли в несколько раз, плюс случилось дополнительное сокращение численности сотрудников, которых мы занимаем на вторых участках работы.
— В чем выражается изменение разработки работы с клиентами? И не привело ли повышение нагрузки на остающихся сотрудников к росту очередей, что и без того есть одной из главных неприятностей Сберегательного банка?
— Более чем в 4 тысячах отделений, где внедрена ПСС, очереди сократились в среднем на 36%, не смотря на то, что все равно до тех пор пока остаются проблемой. Мы рассчитываем решить ее в течение нескольких лет. Что касается трансформации разработок — то, на примере тех же очередей, мы внедряем трехуровневый процесс их контроля.
На первом уровне очереди контролируются людьми, трудящимися конкретно в клиентском зале: встречают клиента, консультируют его, предлагают продукты, разъясняют их сущность и т. п. На втором — конкретно операционно-кассовыми работниками за стойками и в окнах. И на третьем уровне контроль реализовывают более умелые менеджеры-наставники. В случае если время обслуживания клиента начинает быть больше критическое значение, которое в большинстве случаев не превышает 10 мин., наставники забирают клиента в свободное окно и в том месте лично с ним трудятся — получается такая реструктуризация очереди.
— Повышать заработную плат рядовым сотрудникам до среднерыночного уровня, как давали слово, вы планируете лишь за счет заработных платов сокращенных сотрудников либо же как-то изменялась сама совокупность вознаграждения рядового персонала? И какой в вашем понимании среднерыночный уровень зарплатыбанковского сотрудника не из управления?
— Среднерыночный уровень заработных платов мы определяем при помощи свободных обследований рынка, причем в региональном разрезе, потому, что в различных регионах одинаковая работа оплачивается по-различному. По всем категориям работников мы составляем так именуемые рыночные вилки. Конкретных цифр я назвать не смогу — разброс большой, а размер увеличения наряду с этим у всех сотрудников различный.
Дело в том, что у нас имеется люди как весьма без шуток недоплаченные по отношению к рынку, так и весьма без шуток переплаченные. Уменьшать заработную плат последним мы, само собой разумеется, не будем, легко для переплаченных работников будем повышать заработную плат более низкими темпами, чем для недоплаченных, и так в течение нескольких лет выйдем на рыночный уровень. Дополнительно мы меняем и подход к мотивации рядовых сотрудников.
на данный момент в нескольких регионах у нас проходит опыт, в рамках которого ежемесячное вознаграждение продавцов продуктов разбито на две части — фиксированную и премиальную, зависящую от количества продаж, привлеченных клиентов, их удовлетворенности уровнем сервиса. В отношении менеджеров среднего звена, каковые воздействуют на квартальный итог, мы внедряем подобную совокупность, но с выплатой премий по результатам квартала. Менеджерам премии платятся в привязке к годовому результату.
— В кризис принимались весьма важные ответы, как они были единогласными между вами и другими топ-менеджерами?
— Дискуссии были. Причем кое-какие достаточно жаркие. К примеру, какое-то время мы обсуждали проблему того, что довольно много инициатив реализуем в один момент — кризис плюс такие важные реформы. В итоге люди вымотаны, потому, что рабочий сутки в банке составлял 14-16 часов, и рискуют совершить большое количество неточностей. Было предложение на 6 месяцев остановить реформы, сделать передышку, дабы разгрести неприятности, порожденные в кризис…
Но эту развилку мы прошли, и большинство сотрудников все-таки высказалось за то, что нам останавливаться запрещено, как бы не легко ни было.
— Вы без шуток экономили на вознаграждениях — топ-персонал и менеджеры не сопротивлялись?
— В 2008 году из-за необходимости в опережающем порядке вырабатывать резервы, потому, что не была понятна вся глубина кризиса, мы заморозили зарплаты, за весь год не выплачивали бонусы менеджерам, значительно сократили премии. Дискусия по этому вопросу было непростым — так оказалось, что с моим приходом в банк два года подряд была весьма трудная работа для всего главного персонала, и топ-менеджеры получали намного меньше, чем платят для того чтобы уровня людям на рынке.
В итоге мы пришли к консенсусу по экономии на вознаграждениях, и эта политика себя оправдала. Именно поэтому мы не залезли в карман акционеров — не реализовали собственный право на допэмиссию, что разрешило не размывать доли миноритариев. Мы целый кризис прошли практически за счет собственных ресурсов и по результатам 2009 года умудрились кроме того взять прибыль (24,4 млрд руб.— Ъ).
— А как же субординированный кредит в 500 млрд руб., полученный от ЦБ? Разве это не из кармана акционеров?
— В отличие от инвестиций в уставный капитал, это возвратные средства, по которым мы сейчас платим 8% годовых. Действительно, 200 миллиардов из них мы уже вернули.
— Эти 500 млрд руб. вам все-таки понадобились либо так и пролежали мертвым грузом? Была ли такая уж необходимость брать эти средства либо вы на данный момент уже осознаёте, что перестраховались?
— В октябре—ноябре 2008 года, в то время, когда в месяц оттекание по вкладам у нас составлял 200-300 млрд руб., нам нужна была дополнительная ликвидность для прокачки ее через рынки в экономику на замещение системного недостатка. Личная ликвидность у нас была в порядке. Мы приняли для себя ответ, что не будем задерживать выплаты по вкладам не только ни на сутки, но ни на час.
На момент получения субординированного кредита от ЦБ мы держали в запасе громадный количество потенциальной ликвидности, которую имели возможность мгновенно перевоплотить в настоящие деньги при помощи получения рефинансирования в ЦБ по тем же сделкам репо. Количество отечественных привлечений от ЦБ в то время составлял порядка 600 млрд руб. каждый месяц.
Владея таким громадным запасом живучести, мы пережили бы острую фазу и без субординированного кредита, но нам было нужно бы тогда или значительно сократить объем кредитования, или пожертвовать запасами ликвидности. В случае если учесть, что в тот период времени мы воображали больше 60% ресурсов на рынке, то это был бы замечательнейший удар по экономики в целом.
Более того, если бы острая фаза кризиса продлилась еще полгода, субординированный кредит стал бы нужен для пополнения достаточности капитала. Исходя из этого, оглядываясь назад, могу заявить, что это было весьма своевременное ответ Центробанка и правительства, которое помогло без громадных потери пройти кризис и фирмам, и банкам.
— Из-за чего на данный момент, в то время, когда таких неприятностей нет, Сбербанк погасил субординированный кредит только частично — 200 из 500 млрд руб.?
— Во время нестабильности достаточность капитала необходимо иметь с хорошим запасом. В случае если мы вернем субординированный кредит полностью, достаточность капитала опустится приблизительно до 13%. При наблюдающейся волатильности рынков иметь запас по капиталу в 2 процента весьма некомфортно.
По мере того как рынок будет успокаиваться, мы будем гасить кредит дальше, замещая его вторыми ресурсами.
— Другими словами вы не вычисляете показателями выздоровления рост кредитных сумок и стабилизацию обстановки с просрочкой и резервами, каковые видны из статистики ЦБ по финсектору?
— Непременно, мы видим стабилизацию обстановки, но как раз стабилизацию, а не рост. Экономика первый квартал пребывала в стагнации. В случае если взглянуть в соотношении к последнему кварталу прошлого года, то заметим кроме того маленький отрицательный рост экономики. Из этого все другое. Честно говоря, лично мои догадки были более оптимистичны. С учетом того, что из-за сильного падения ВВП в течение последних трех месяцев 2008 года база 2008 года низкая, я считал, что рост будет выше.
Плюс на фоне данной стабилизации мы видим и чрезвычайную волатильность на рынке — в то время, когда нейтрально-отрицательные новости из Греции приводят к тому, что рынок Греции падает на 2-3%, а России — на 7%. Мы так же, как и прежде объект громадного притока спекулятивных денег, и в этом главная отечественная неприятность.
— Получается, что кризис прошел, а неприятность осталась? На ваш взор, это заслуга монетарных правительства?
— Монетарные власти не свободны в принятии ответов, их действия — во многом производная от той экономической ситуации, которая складывается в стране. И ясно, что укрепляющаяся национальная валюта есть весьма привлекательным инструментом для инвестиций в нее маленьких денег.
Но это именно последствия перекошенного структуры и платёжного баланса ВВП, в то время, когда мы все больше эксплуатируем природные ресурсы, уменьшается часть экспорта машиностроительной продукции и другого несырьевого экспорта. Это и ведет к тому, что мы усиливаем рубль и тем самым еще больше дестимулируем несырьевой экспорт. Имея на сегодня профицит текущего счета платежного баланса, мы должны иметь его компенсацию на капитальной стороне баланса — через приток прямых инвестиций.
Но среда у нас до тех пор пока не хватает занимательная для стратегических инвесторов. Ее и необходимо поменять, в случае если мы желаем избавиться от волатильности рынка — ликвидировать бюрократические препоны, поменять налогообложение и т. п. Вводить же дополнительные ограничения на приток спекулятивного капитала неэффективно — все дыры закрыть нереально. Окажется легко налог на отечественную экономику.
— Что у вас как у главы Сберегательного банка в пассивной части неудач и списка достижений? Неточности были?
— Непременно. К примеру, я сосредоточил все собственные силы на самых тяжёлых для меня сферах деятельности — тех, каковые я хуже всего знал и осознавал, приходя на работу в Сбербанк. Это бэк-розница и офис.
В том месте мы большое количество достигли. Процессу работы с корпоративными клиентами, что мне был самый понятен, я не уделял должного внимания, потому, что думал, что изменение этого сегмента будет несложной. В прошедшем сезоне, в то время, когда я подробно вник в эту сферу, я осознал, что недооценил слабость управления рисками в Сбербанке в корпоративном сегменте.
Эту обстановку мы уже начали исправлять, привлекли умелого фаворита в лице Андрея Донских (бывший главабанка Уралсиб, в марте назначен зампредом правления Сберегательного банка.— Ъ) на управление корпоративным блоком и прежде всего на выстраивание процесса клиентской кредитования и работы во фронт-офисе. Нами усилена кроме этого команда, которая занимается корпоративными рисками, она представлена такими известными на рынке экспертами, как Вадим Дмитрий и Кулик Кондратенко. на данный момент разрабатываем применительно к корпоративному кредитованию некоторый аналог отечественной кредитной фабрики. В нем будет прописан целый процесс работы с корпоративным клиентом, начиная от входа его в банк и заканчивая автоматизацией всех процессов, которые связаны с рейтингованием клиентов по совокупности внутренних рейтингов, тарификацией рисков, сотрудничеством всех работ, каковые участвуют в этом ходе и т. п.
— На данный момент в Сбербанке свободны позиции фаворитов розничного и интернационального блока, причем последняя вакансия свободна уже давно. Не с этим ли связана не самая высокая активность Сберегательного банка в выходе на внешние рынки? Имеется ли уже кандидатуры на эти посты?
— Я на данный момент на стадии решений по этому вопросу: думаю, в течение месяца-полутора эти вакансии будут закрыты, и мы значительно активизируем отечественную работу, а также по анализу вероятных приобретений на интернациональных рынках. на данный момент большое количество предложений о продаже, но и отечественные критерии потенциальных объектов для поглощения непростые. Во-первых, от сделки должен быть синергетический эффект для нас.
Во-вторых, масштаб того актива, которое мы покупаем, должен быть нам по зубам, не отвлекать от процесса внутренней изменении банка, которая для нас приоритетна. Плюс наличие контроля над активом либо жёсткой уверенности в его получении в будущем. Именно это стало значительным препятствием в подаче нами заявки на приобретение турецкого Garanti Bank.
— Не показался ли новый поворот в истории с вероятным приобретением казахского БТА-банка?
— Мы в ходе подписания окончания и ожидания реструктуризации всех соглашений со всеми инвесторами, и затем будем изучать вопрос.
— Свободна кроме этого с момента вашего прихода в должность и Сбербанк первого зампреда…
— Назначение первого зампреда в рамках доформирования команды есть главной задачей.
— Вы не сходу к этому пришли?
— Сходу. Если бы я думал, что эта должность не нужна, она была бы уже ликвидирована, а она существует. Легко у нас была гипертрофирована роль первого помощника, и мне необходимо было время, дабы люди привыкли, что возможно трудиться и без него.
— Будут ли какие-то новшества в совокупности взаимоотношений с отделениями на местах? Учитывая неблагополучную статистику, например, по мошенничествам, управление рисками в том месте не на высоком уровне…
— Практически перед годовым собранием мы должны утвердить положение о отечественных отделениях, выяснить их круг и структуру полномочий. Они значительно изменились. Все бэк-офисные функции сейчас планируют в ЦСКО, функции IT централизуются, функции управления максимально сосредотачиваются на уровне территориальных банков и главного офиса, минимальный уровень риск-менеджмента кроме этого будет поднят на уровень территориальных банков.
На местах останется только фронт-офис — продажи продуктов, их общение и обслуживание с клиентами.
— При таких изменениях бизнеса Сберегательного банка вы даете достаточно консервативный прогноз по росту чистой прибыли в 2010 году — до 100 млрд руб., другими словами ниже докризисного уровня (в 2007 году — 106,5 млрд руб.). В то время, когда вы собираетесь вернуться к мирным темпам роста?
— на данный момент сложно это загадывать, все зависит от развития обстановки. Быть может, уровня 2007 года сможем достигнуть уже в текущем году, а, быть может, что и нет. Весьма быстро падают спреды, и отечественная доходность значительно будет зависеть от того, как на фоне этих спредов нам удастся преодолеть обстановку с динамикой нехороших долгов и с возвратом нехороших активов.
А это, со своей стороны, зависит от экономических условий.
— Текущие условия содействуют предстоящему понижению ставок Сберегательным банком? До какого именно уровня вы готовы их снижать и из-за чего склонны направляться скорее консервативной, чем агрессивной ценовой политике? Сбербанк имел возможность бы получать не только на количествах, но и на рыночных ставках…
— Будет понижаться инфляция, хватит ликвидности, значит, и ставки будут понижаться. В случае если тренд переломится, что также возможно, значит, динамика будет обратной. Мы в этом смысле будем следовать за обстановкой на рынке. Что касается консервативного ценообразования, то, не отрицая социальную функцию Сберегательного банка, я желаю заявить, что мы все-таки коммерческая структура, которая ориентируется на оптимальное соотношение рисков и доходности.
Так, отмена нами рабочих групп и понижение ставок — это, с одной стороны, большой поворот лицом к клиенту и радикальное упрощение продуктов, но в один момент мы видим по результатам первого месяца громадной приток заявок. По продуктам кредитной фабрики рост заявок по окончании отмены комиссий и снижения ставок составил более 30%. В этом и имеется коммерческий суть.
— Не стало ли больше определенности с тем, в то время, когда Сбербанк сможет запустить нулевую программу депозитарных расписок на акции?
— Мы так же, как и прежде не видим возможностей на рынке, дабы верно применять данный инструмент. В то время, когда закончатся взрывы пузырей, тогда мы возвратимся к этому вопросу…
— Вы вычисляете, вторая волна кризиса вероятна?
— Накопившиеся перекосы весьма громадны. Случилась практически передача в госимущество рисков и долгов частного сектора. Помогавшие весьма деятельно правительства стали бенефициарами этих рисков, и целый вопрос в том, как действенно они смогут их хеджировать, сократить диспропорции. Сложная обстановка в еврозоне. Из-за упрочнения американского доллара сложная обстановка в Соединенных Штатах. До конца не понятна обстановка с экономическим развитием в Китае.
Весьма нервная реакция всего денежного мира на попытки отрегулировать действия инвестбанков в Соединенных Штатах. Каждое перемещение по каждому из этих направлений рынок оценивает панически. В полной мере смогут быть спровоцированы весьма значительные новые неприятности, но в течение ближайшего времени я не ожидаю таковой такой глубины и глубины падения неприятностей, каковые мы имели в осеннюю пору 2008 года.
Сейчас для чёрта кризиса в Европе применяют латинскую букву L, кризиса в Америке — букву U, кризиса на развивающихся рынках, среди них и России,— букву V, Но в случае если это будет буква W, то вторая галочка будет не таковой жёсткой и тяжелой. на данный момент мы в Российской Федерации существенно лучше готовы к этому, на случай происхождения неприятностей имеется готовая нормативная база.
Но глобально, само собой разумеется, имеется значительный разрыв в отечественном понимании обстановки, инструментов, каковые имеется у правительства, и глобализации рынков. Мы дружно не готовы к мышлению и к работе в условиях XXI века — требуется время на переосмысление финансовых институтов и роли регуляторов.
— Как велика роль русского регулятора как акционера Сберегательного банка в принятии стратегических ответов?
— У нас опытный акционер, что оказывает помощь нам совершенствоваться. Первый заместитель председателя ЦБ Алексей Улюкаев, возглавляет отечественный комитет по стратегии, второй первый заместитель председателя Георгий Лунтовский — по кадрам, они здорово нам оказывают помощь. Глава центробанка Сергей Михайлович Игнатьев — человек необыкновенный.
Само собой разумеется, с ними непросто говорить — все они люди весьма квалифицированные, но нам именно и нужен на данный момент оппонент и сильный эксперт.
— Вычисляете ли вы объективными претензии вашего личного оппонента — миноритария Алексея Навального, что подал к вам иск за отказ раскрыть сведения о заработной?
— К сожалению, об иске господина Навального я определил из прессы, не видел ни обращения, ни иска. Если бы он мне об этом сообщил, тем более что я время от времени с ним вижусь, думаю, вопрос был бы улажен. Имеется процедура допуска к тайной информации, в то время, когда мелкий акционер, желающий ее взять, подписывает документ о неразглашении.
Но, формально в отказе дать сведения о заработной участников правления, среди них и моей,— ничего незаконного нет. По закону о персональных данных на раскрытие таковой информации необходимо уже мое согласие, а ко мне за ним никто не обращался. Я поручил юридической работе разобраться в ситуации, полагаю, что мы данный вопрос урегулируем, а скандал разгорелся на безлюдном месте.
