Нам нужна система как у fmcg-компаний
«Хоум кредит» достаточно развит с позиций IT и имеет последовательность неповторимых программных ответов. Для чего разработка главной совокупности перенесена из головной компании в Россию, и из-за чего потребовалось применять CRM из сектора FMCG, «БО» поведал глава департамента развития IT ХКФ-Банка Кирилл Кибалко.
— «Хоум Кредит» позиционирует себя как денежный супермаркет. Как бы Вы оценили уровень развития разработок банка в сравнении с соперниками, трудящимися в данной нише?
— На мой взор, отечественные технологии значительно превосходят средний по рынку уровень разработок розничного банковского обслуживания клиентов. Но имеется очень многое, что возможно улучшить, и мы знаем, как это сделать. Исходя из этого я, пожалуй, поставил бы сам себе «четверку» по уровню развития IT.
— Какие конкретно технологии для банка самый критичны?
— Я не могу выделить что-то одно. Все трудится прекрасно тогда, в то время, когда трудится слаженно. Отечественный слоган: «Легко. Скоро. Комфортно». Эти слова именно характеризуют то, что требуется от всего банка.
Клиенту не требуется заполнять непонятные формы, приносить лишние документы, изучать соглашения на десятках страниц с кучей сносок, звездочек и другое. Мы сознательно ограничиваем число продуктов в линейке, дабы было несложнее разобраться. У нас по три продукта в каждой категории: три «громадных» кредита наличными, три «стремительных», три депозита, три карты и т.д.
Все это должно обеспечиваться соответствующими разработками. Для обеспечения скорости обслуживания крайне важно, дабы совокупности поддерживали массовую обработку заявок от клиентов. на данный момент в течение десяти мин. мы обрабатываем около тысячи заявок. И это количество будет расти, по причине того, что возрастает сеть банковских контор и число клиентов.
Исходя из этого мы оптимизируем отечественные совокупности под громадные количества обработки данных.
— А вдруг сказать про бизнес-приложения? Какая совокупность оказывает помощь банку трудиться с таким числом клиентов, имеется ли у вас CRM
— У нас нет выделенной совокупности CRM. Все-таки мы трудимся с весьма массовым рынком, и таковой необходимости нет. Имеется кредитный конвейер, продуктовые совокупности для карт, для депозитов.
Одновременно с этим мы на данный момент завершаем пилотный проект по созданию неповторимой для рынка совокупности CRM для работы с партнерами, так называемой Sales performance management, либо SPM.
— Для чего банку такая, казалось бы, небанковская совокупность?
— Наши партнеры — это торговые сети и магазины с точками, где предлагается купить товар в долг от отечественного банка: магазины бытовой техники, мебельные центры, салоны сотовой связи и без того потом. Работой с партнерами занимаются отдельные эксперты, так именуемые менеджеры по формированию бизнеса. Их пара сотен людей, а партнеров — десятки тысяч.
И, вправду, принципиально важно уделить время выстраиванию взаимоотношений с каждым партнером. Требуются своевременные визиты, внедрение новых продуктов, помощь продаж, различная помощь и обратная связь, которая разрешает более действенно вести бизнес. Помимо этого, нужно развиваться и завлекать новых партнеров.
Для таковой работы нам и пригодилась SPM-совокупность, разработку «пилота» которой мы начали данной весной. на данный момент данный проект уже запустился, и, возможно, в последних числахОктября мы уже сможем подвести его итоги. В рамках «пилота» отлично отработали бизнес-процесс, осознали отечественные бизнес-требования, чего мы в действительности желаем от совокупности.
— Имеется ли на рынке проекты, на каковые вы имели возможность бы ориентироваться?
— Само собой разумеется. В действительности, эта разработка забрана не из банковского бизнеса. В то время, когда мы выбирали совокупность, то ездили по компаниям из фармацевтического сектора и FMCG.
Мы посещали «Бритиш американ тобакко», фармакологическую компанию Abbott, наблюдали, как подобные совокупности трудятся в том месте. Отечественная модель весьма сопоставима, весьма похожа на работу как раз таких компаний. В Российской Федерации мы точно не знаем банков, где такие совокупности были бы реализованы лучше, чем в FMCG.
Мы задавали вопросы у производителей ПО, и они не смогли отыскать пример.
— Как Вы оцениваете трудоемкость для того чтобы проекта внедрения?
— Я думаю, потребуется пара тысяч человеко-дней. Это достаточно большой проект, а не настольная CRM. Совокупность проходит вертикально по всему банку, начиная от начальников банковской сети, каковые устанавливают стратегию. К примеру, 40% выездов менеджер по формированию бизнеса обязан делать к новым клиентам, 50% — к регулярным ветхим, а оставшиеся 10% выездов — это так именуемое «тушение пожаров», меры для срочного реагирования на изменяющуюся обстановку, к примеру, падение продаж.
Необходимо безотлагательно отправляться к партнеру и выяснять обстоятельства. Сперва совокупность устанавливается на уровне головного офиса банка, а после этого тиражируется по дирекциям. И, наконец, доходит до рядовых менеджеров по формированию бизнеса — людей, каковые, по большей части, трудятся «в полях».
У них имеется оффлайновый клиент в ноутбуке, в котором они видят собственный задание, текущие показатели. К примеру, приехав в точку продаж, менеджер сразу же в совокупности приобретает данные об количествах данной точки, об их трансформации, о том, какие конкретно продукты она реализовывает. Это весьма удобно для продавца.
И все это уже в совокупности, кроме того на уровне «пилота».
— на данный момент время, в то время, когда банки именно строят IT-бюджеты, и, возможно, ХКФ-Банк не исключение. Что возможно назвать главным причиной в составлении верного IT-бюджета?
— Экономическую обоснованность. Имеется ограниченное количество проектов, каковые реализуются с целью достижения стратегических целей — улучшения сервиса для клиентов. В рамках IT-бюджета имеется, само собой разумеется, определенное количество постоянных затрат, которые связаны с сопровождением совокупностей либо аппаратным обеспечением. Это затраты, от которых нельзя уйти.
Но все проекты, первым делом, расцениваются с позиций бизнес-кейсов. Лишь по окончании того, как бизнес-кейс признан действенным, назначен спонсор проекта (а это представитель высшего управления банка, что лично поручается за его исполнение), проект приобретает финансирование.
— Какой процент IT-бюджета у вас тратится на развитие?
— У меня нет правильного соотношения, по причине того, что IT-бюджет у нас — это, по большей части, внутренние инфраструктурные затраты. А в рамках проектов имеется множество затрат, среди которых и IT. Конечно, мы постоянно стараемся снизить затраты на сопровождение.
Дабы дать представление о том, как распределяются ресурсы блока IT, могу заявить, что около 60% персонала занимается сопровождением и 40% — развитием.
— За счет чего удалось добиться для того чтобы соотношения? За счет аутсорсинга помощи?
— Нет, у нас довольно много сопровождается собственными силами. Скорее это отражает активное развитие отечественного банка. Развитие розничного банка — это, первым делом, развитие IT.
— В текущем году банк перенес в Россию разработку, сопровождение и инфраструктуру собственной совокупности Homer. Таковой проект достаточно необыкновенен для изначально нероссийского банка. Для чего это пригодилось?
— Совокупность помощи розничного кредитования Homer была создана в конце 90-х годов и стала основополагающей совокупностью для всех компаний в группе «Хоум Кредит». Но примерно с 2005 года эта совокупность для России стала значительно уходить в сторону. Практически, был создан клон данной совокупности, что стал меньше и меньше похож на Homer в остальных фирмах группы.
Дело в том, что лишь в государствах на пространстве экс-СССР отечественные фирмы имеют форму банка. К примеру, в Европе, в Китае, во Вьетнаме предприятия группы «Хоум Кредит» имеют статус денежной компании, и исходя из этого у них значительно более несложная денежная отчетность, денежный учет, нет интеграции с АБС, значительно уже перечень денежных продуктов. В Российской Федерации «Хоум Кредит» — это банк, и количества бизнеса значительно отличаются от количеств любых вторых компаний группы.
Исходя из этого и требования к информационным совокупностям другие. Соответственно, в 2009 году акционерами было решено, что ненужно держать его в Чешской республике. Так как мы наряду с этим по различным обстоятельствам несли огромные затраты, начиная с языкового барьера. В ходе сотрудничества приходилось переводить все требования с русского на английский, с английского на чешский и обратно. Все это весьма сложно и продолжительно. Затраты на командировки кроме этого были большими.
Разработку перенесли в Россию, центр компетенции по данной совокупности на данный момент насчитывает уже более 80 человек. Тут же трудится инфраструктура по данной совокупности.
— «Хоум кредит» деятельно развивает сеть контор, сравнительно не так давно банк объявлял об установке тысячного банкомата. Как технологически поддерживается это развитие?
— Проект «Турбо замысел» — расширение банковской сети, на протяжении которого уже открыто больше 5 тыс. отделений — один из стратегических для банка. Непременно, все это требует помощи со стороны IT в инфраструктурном замысле, в части увеличения мощности совокупностей.
Но помощь развития осуществлялась не только на количественном, но и качественном уровне. Для для того чтобы развития нам потребовались новые разработки. К примеру, в случае если банк желает выдать кредит наличными, нужно организовывать кассовый узел.
Кассовый узел — это, во-первых, весьма громоздкое оборудование — кабина, которая весит пара тысячь киллограм, которую сложно перенести либо демонтировать. И в случае если появится необходимость перенести офис в какое-то второе место, то это требует времени и сил — на перерегистрацию в ЦБ, на монтажные работы по установке и переносу кассового узла. Мы реализовали такую разработку, благодаря которой банкоматы смогли делать те же функции, что и касса — выдавать кредиты наличными.
Это обеспечило мобильность контор, их возможно перенести в любую секунду, что крайне важно, потому, что в одних местах конторы выгодно размещать, и они трудятся, а в других — нет.
— Какие конкретно технологические проекты планируются в будущем году?
— Мы продолжим начатый в текущем году переход на личный процессинг. на данный момент банк пользуется аутсорсинговым. Мы желаем перейти на собственный и строим его на платформе совокупности TranzWare. Такое решение было принято исходя из оценки двух параметров. Первый — это гибкость совокупности.
Все-таки, значительно эргономичнее внедрять в банкоматах новые сервисы напрямую, имея личный процессинг. А второе — бизнес-кейс, другими словами просчитанная экономическая эффективность.
— Необходимость перехода на личный процессинг позвана проблемой масштаба?
— Да, само собой разумеется. Если бы у нас количество карточек было маленьким, то, возможно, я бы кроме того не думал о том, что нам нужен собственный процессинг. Но количество карт растет, и мы не планируем останавливаться.
на данный момент у нас более 400 тыс. пластиковых карт. Я бы заявил, что в случае если количество карт находится в пределах 100 тыс. штук, то совершенно верно кроме того близко думать не нужно о том, дабы переходить на личный процессинг. В случае если же оно измеряется несколькими сотнями тысяч, то мысль собственного процессинга уже возможно экономически оправдана.
Но, снова же, если не принимать к сведенью факторы гибкости для предоставления новых продуктов, то возможно выгодно трудиться и с аутсорсингом. Но вот для нас принципиально важно еще да и то, что мы можем сами руководить продуктами, быть более свободными.
— Какие конкретно еще проекты Вы имели возможность бы выделить как главные на будущее?
— Мы на данный момент централизуем закупки, внедряем совокупность SAP Supply Chain Management. Еще из увлекательных проектов — совокупность управления очередями. Мы внедряем много новинок по уже трудящимся продуктам. Многое обучились делать на так называемых noname-картах либо instant issue.
С технологической точки зрения это потребовало доработок отечественных совокупностей. Необходимо было продумать массу вопросов. К примеру, логистика карт: как сделать так, дабы их был достаточный запас во всех 5 тыс. контор. Все проанализировали, прописали процесс и осознали, как необходимо трудиться. И по сей день это уже совсем обычный, регулярный процесс.
Возможно прийти в любой отечественный офис и взять кредит на такую карту.
— Как оценивается эффективность вашей работы?
— У нас, как и у остальных, трудится простая совокупность KPI. В оценочном странице имеется кроме этого графа «оценка начальниками вторых подразделений». И мне крайне важно, в то время, когда начальники вторых подразделений, для которых мы практически выступаем сервис-провайдером, говорят «благодарю». В текущем году моим наиболее значимым KPI был перенос развития совокупности Homer в Россию.
Я его выполнил всецело удачно.
— Имеете возможность предположить, каким будет самый большой KPI в следующем году?
— Думаю, обеспечение устойчивой работы совокупности на громадных количествах. Количества бизнеса очень сильно растут, и крайне важно снабжать надежность совокупности в таких условиях. В текущем году мы поддерживаем бесперебойную работу сети отделений, и это же остается отечественной основной задачей в будущем году — обеспечение стабильной, надежной, скоростной работы всей сети.
