Организационные структуры растущего банка, или эффективное управление современным розничным банком-2

Организационные структуры растущего банка, или эффективное управление современным розничным банком-2

Нужно организационную структуру банка выстроить так, дабы она содействовала эффективности главной деятельности (продажи банковских одолжений и продуктов) и снабжала качественную и последовательную методологическую работу банка. // Андрей Исьемин. Специально для Банкир.Ру.

Продолжение. Начало:  Действенное управление современным розничным банком

перспективы и Тенденции.

Современныйбанк – этомагазин, что не создаёт продукты, а их реализовывает (реализует), организует каналы дистрибуции (продаж), руководит отношениями с клиентами (потребителями, клиентами). Это утверждение в меньшей мере, само собой разумеется, возможно отнести к русским банкам. Но это уже устоявшийся всемирный стандарт банковской деятельности и ближайшаяперспектива для национальной финансовой системы России.

В наше время кроме того для русских банков процесс управления рисками требует от владельцев и руководства банка организации деятельности так, дабы появляющиеся конфликты заинтересованностей у отделов и сотрудников банка были разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности бизнеса банка.

Это относится и для того чтобы нюанса деятельности, как развитие и продукты бизнеса. Один из важных рисков операционной деятельности — этоконфликт заинтересованностей создателей продуктов, заинтересованностей технологов продуктов и заинтересованностей продавцов продуктов.

методологи и Технологи продуктов должны быть отделены организационно и функционально (административно) от продавцов, в противном случае, в случае если, к примеру,методика будет входить в компетенцию продавцов, это неминуемо приведет к образованию в продуктах элементов, каковые будут увеличивать риски банка в целом. К примеру, продавцы, хотя расширить продажи продуктов, смогут заложить в его состав элементы не учитывая налоговых законов, каковые не только приведут к налоговым претензиям к клиентам (потребителям), но и к самому продавцу продукта (банку).

Тут уместно привести пример из практики, касающийся процесса разработки разработки продаж «автокреда» по схеме «компенсации процентов». В тот момент лишь последовательная позиция подразделения методики разрешила банку преодолеть настойчивость службы и кредитного отдела филиальной сети реализовать разработку, чреватую налоговыми проблемами для клиентов, и чреватую претензиями к банку со стороны антимонопольного ведомства в части недостоверной информации для клиентов о стоимости обслуживания кредитов (каковые сравнительно не так давно были выдвинуты, к примеру, против одного из самых ряда и активных операторов рынка вторых банков).

Наряду с этим настойчивость в продвижении собственного варианта разработчики продукта («кредитчики» и «филиальщики») обосновывали необходимостью повышения продаж. результаты и «Законодательные» аргументы методологов совершённого ими экспресс- изучения рынка автокредитования в части способов реализации продуктов были восприняты разработчиками продукта без энтузиазма.

Банку направляться конкретно[1] выяснить и нормативно (распоряжениями, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка (сопровождающих разные кредитные продукты — корпоративное кредитование, потребительские кредиты, векселя и другие долговые обязательства, МБК и т.д.), клиентских подразделений, депозитных подразделений как «рисковиков», либо «продуктовиков», либо продавцов продуктов. По сложившейся практике в русских банках, к примеру, «кредитчики» (розничные и корпоративные), в большинстве случаев, продавцами не являются, а Департаменты ресурсов (в составе отделов вексельных операций и МБК) не являются «рисковиками» и наряду с этим обычно совмещают функции «продуктовика» и «продавца».

Продажи (среди них и кредитных продуктов), в частности, осуществляются подразделениями по работе с клиентами либо конкретно самим управлением банка. Наряду с этим Кредитные подразделения, не участвуя в продажах, слабо делают роль «продуктовиков» (технологов и создателей продуктов), и никак совсем не делают функцию по управлению рисками.

Утвержденные и применяемые регламенты о кредитных подразделениях, как правило,  формален и на практике совершено не содействуют действенному участию кредитных подразделений в главной деятельности банка.

И тут речь заходит уже не только о контроле качества бизнес-процессов и продуктов, но и о самой разработке продуктов. Дать добро данную обстановку возможно двумя вариантами:

  •       Расширить штатную численность подразделения методики, как методом развития (повышения) штатного расписания всего банка, так и за счет штатов «разработчиков» и «рисковиков» без раздувания неспециализированной численности сотрудников банка.
  •       Конкретизировать и формализовать задачи и ответственность «разработчиков» и «рисковиков» так, дабы их деятельность заключалась, к примеру, в ярком управлении рисками, а не в компилировании разрозненных и несистематизированных информационных потоков (ненужных и громоздких форм отчетности, самих отчетов, несогласующихся и бездумно скопированных с чужой практики  регламентов и т.п.).

Но самый действенный и оптимальный, в действительности, вариант решения проблем с развитием бизнеса и с деятельностью по созданию полного спектра продуктов в банке предполагает придание статуса главного инноватора (создателя развития) и  организатора бизнеса продуктов Дирекции (Департаменту) развития бизнеса (ДРБ). Тем более что, подобное подразделение (Управление либо Отдел развития бизнеса), в большинстве случаев, уже существует в каждом банке и частично делает функции по формированию бизнеса и по созданию продуктов, методологические и технологические функции. Нужно лишь конкретизировать и формализовать функции ДРБ.

Но, только формализации деятельности ДРБ не хватает. Нужно организационную структуру банка выстроить так, дабы она содействовала эффективности главной деятельности (продажи банковских одолжений и продуктов) и снабжала качественную и последовательную методологическую работу банка.

стандартизация и Эффективность.

Организационная структура банка обязана разрешать без распрей заинтересованностей и без сбоев реализовать последовательную функциональную цепь «первые придумывают продукт, вторые создаютрегламент и методику, третьи реализовывают продукт, четвертые сопровождают, пятые контролируют и т.д.» (потом по тексту — ПФЦ).

В большинстве случаев, существующая организационная структура банка в целом имеет все нужные функциональные блоки для реализации ПФЦ. Но их сотрудничество, состав и группировка не снабжают качественной (без распрей заинтересованностей и без сбоев) реализации ПФЦ.

Для действенной и качественной реализации цепи (ПФЦ) в банке с устоявшимся и структурированным бизнесом направляться применять вариант организационно-функциональной структуры банка, которой условно назовем «Целый банк». В этом варианте должны быть организованы 7 функциональных блоков (Приложение 2), каковые будут нести ответственность за главные бизнес-процессы. Эти блоки возможно назвать Дирекциями.

Дирекции будут складываться из департаментов, департаменты – из управлений, управления из отделов и т.д. Как раз управляющие (начальники) дирекций и должны составить Правление банка вместе с Главой Правлением (председателем совета директоров) и аккуратными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финдиректор, Технический директор и т.п.).

Начальниками Дирекций банку направляться назначить менеджеров из сотрудников банка либо же «купленных» на рынке труда.

В варианте «Целый банк» ДРБ не существует в виде независимого его функции и подразделения распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, важных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, разрешит создавать продукты и вырабатывать методики, учитывающие все нюансы коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без распрей заинтересованностей и без сбоев.

Целесообразно разглядывать Департамент развития бизнеса в рамках всей структуры банка, поскольку ДРБ потребляет услуги (функции) вторых структурных подразделений банка. Для аналогичного анализа приводится Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Целый банк» (приложение 1).

Конкретная структура зависит от того, какие конкретно цели стоят перед ДРБ – продажи уже готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, либо же создание и разработка банковских продуктов, оценка их потребительских характеристик и качества, модернизация.

Если ДРБ – это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом Дирекции (блока) продаж, в случае если «продуктовое» подразделение – то элементом дирекции (блока) банковских продуктов.

Подобная структура (в формате «Целый банк») разрешит организовать действенное сотрудничество подразделений банка и максимально стандартизировать способы и продукты их реализации банком.

Организационные структуры развития главного бизнеса банка.

Но, в большинстве случаев, в русском практике на этапе развития бизнеса банка структура «Целый банк» (приложение 1) напротив оказывается малоэффективной. Это есть следствием необходимой квалификации и отсутствия опыта у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.

Исходя из этого для действенного управления развитием бизнеса на этапе роста банка направляться использовать организационное построение в формате «Автономия развития» (приложение 2).

Это значит, что структура ДРБ должна быть организована так, дабы она воображала в некоем масштабе неспециализированную структуру банка в целом. Подобная организация разрешит банку избежать потерь и ошибок, которые связаны с отсутствием квалификации и должного опыта по формированию бизнеса в банке.

Наряду с этим одним из основных условий организационного построения должно быть подчинение ДРБ напрямую одному из аккуратных директоров. Хорошим вариантом есть утверждение позиции Коммерческого директора, что наравне с Управляющим Директором, Финдиректором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. Наряду с этим все аккуратные директора (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финдиректор и т.п.) не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в своевременном и тактическом замысле, не считая случаев определенных необходимостью соблюдения и Советом директоров неспециализированной бизнес-стратегии банка.

Соответственно ДРБ обязан включать в себя личные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, средств и технологий, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит действенного сотрудничества всех подразделений в целом по банку.

Для стандартизации деятельности и целей эффективности банка в целом кроме того на начальной стадии развития бизнеса направляться создать Комитет по формированию бизнеса в составе и с полномочиями в соответствии с Приложению 4.

допущения и Подробность.

Прилагаемые к настоящей статье проекты организационных структур составлены из расчета большой подробности и учета всех вероятных функций банка в целом.

Иерархия подразделений приведена по формуле: Дирекция – Департамент – Управление – Отдел. При необходимости трансформации уровня (к примеру, уменьшения статуса) подразделений для использования на практике направляться учитывать приведенную формулу. Другими словами, в случае если верховный уровень подразделения предполагается, к примеру, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент – Управление – Отдел-Сектор (продукт)).

Департаменты управления рисками, экономики, средств и технологии, безопасности (* — см. Приложение 2.)  кроме того на этапе развития бизнеса не нужно включать в состав ДРБ, по причине того, что уровень качества реализации как раз этих функций во многом зависит от их (департаментов) интегрированности  в независимости и общий процесс от конкретных продуктов и бизнесов банка. Чтобы действенно осуществлять контроль указанные функции достаточно создать в структуре ДРБ одно подразделение, которое бы отвечало бы за обеспечение этих функций. К примеру, это имело возможность бы быть Аналитическое управление, в функции которого бы и входило:

— Оценка потенциальных, рейтингование рисков, клиентов и заёмщиков, мониторинг существующих рисков;

— Бюджетирование и экономические нормативы, себестоимость и тарифная политика;

— управление и финансы ликвидностью, ограничения банковских операций и хоз.деятельности;

— методика, мониторинг качества Бизнес-Разработок;

— повышение и подбор квалификации персонала.

Помимо этого, методологическое и техобеспечение имело возможность бы осуществлять Управление помощи бизнеса, которое бы делало следующие функции:

— методика, мониторинг качества Бизнес-Разработок;

— оценка и приобретение софта (АБС, «бэк-офис», скоринговые программы и системы), железа и «техники» (АТМ, ПОС и т.п.);

— информационные технологии и процессинг обслуживания клиентов (обычный «банк-клиент», «узкий клиент» и т.п.), коммуникации.

С учетом вышеуказанных допущений структура ДРБ может смотреться, как обрисовано в Приложении 3.

Организационные структуры развития розничного бизнеса банка.

Изложенная выше совокупность построения организационных структур для развития бизнеса банка в целом так же уместна  и при формировании лишь подразделений розничного бизнеса с некоторыми корректировками на специализацию.

Розничный бизнес на данный момент для русских банков – это основной и самый роста бизнеса и большой элемент развития в целом.

В частности состав аккуратных директоров, подчиняющихся напрямую Совету директоров, возможно сократить тремя позициями – Управляющий директор, Директор по розничному бизнесу, Директор по корпоративному бизнесу. Остальные начальники блоков (Финансы, Риски, Технологии Средства и пр.) будут пребывать в ведении Управляющего директора. 

Тем более такая организационная структура в укрупненном виде используется в мировом масштабе при построении транснациональных банковских групп (Citigroup, HSBC, Deutsche Bank, Societe Generale, BNP Paribas и др.). Банковская несколько состоит, в большинстве случаев, из трех основных бизнес-блоков – Розничные финансы, Управление капиталами и Большие клиенты, Банк.

Аутсорсинг

Развитием организационных подходов, вышеупомянутых, есть применение банком разных видов аутсорсинга не только в части IT, но и в деятельности по созданию продуктов, в части организации продаж.

В случае если разглядывать аутсорсинг в широком смысле, то возможно было бы разглядывать варианты выделения в отдельные юридические лица подразделений по розничному кредитованию (как это реализовано большими мировыми банками из Франции (у «BNP Paribas» это «Cetelem», у «Societe Generale» – «Русфинанс» в Российской Федерации, в частности) и США («Primerica» у «Citigroup»). По тому же пути отправился и наибольший российский банк – Альфа-банк, не смотря на то, что, само собой разумеется, возможно оспаривать уровень качества проекта «Альфа-Банк Экспресс», но процесс данный объективный. Подтверждением тому то, что уже несколько наибольший российский банк начал развертывание собственной брендовой розничной сети.

В полной мере действенным было бы выделение в отдельное юрлицо и подразделений занятых производством и созданием продуктов. Тем более в этом направлении отечественными банками уже проводится мероприятия, такие как выделение в отдельное юрлицо брендовых платежных совокупности и денежно-торговых и инвестиционных подразделений.

Аутсорсинг направляться разглядывать как метод трансформации организационной структуры банка для более действенных и маневренных подразделений, фокусирующихся на главных функциях, и метод улучшения взаимоотношений с потребителями. Помимо этого, независимые компании, входящие в группу банка, смогут с легкостью пользоваться услугами свободных компаний без ущерба для экономической безопасности банка в целом в силу наличия организационных границ в рамках неспециализированного бизнеса. 

Приложения.

 

1.            Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Целый банк»

 

Дирекция (Блок бизнес-процессов)

 Функции

 Примерный состав

Продажи

(Фронт-Офис)

Продажи (расчетно-кассовое обслуживание, кредиты, депозиты, личные сейфы, МБК, доверительное управление (ОФБУ , Private banking, Wealth management) и т.д.),

Маркетинг рынков (исследования и продаж спроса, реклама, и продвижение продуктов и пр.)

клиентский сервис (сопровождение и привлечение клиентов, CRM совокупности (вероятна передача данной функции в части ведения базы данных в Бэк-офис) и т.д.),

валютный контроль и пр.

Операционный зал и Call-Centre (Центр обработки вызовов)

отделения и филиалы

Операционные кассы вне кассового узла,

кредитно-кассовые конторы

Департамент продвижения продуктов

Департамент организации продаж

Трейдеры (МБК, векселя, ОРЦБ и др.),

партнёры и Агенты, пр.

Продукты

сопровождение и создание продуктов,

модернизация и мониторинг качества продуктов,

маркетинг продуктов (рыночные изучения по спросу и  номенклатуре на продукты и пр.)

Департамент корпоративных кредитных продуктов,

Департамент розничных кредитных продуктов,

Департамент депозитных продуктов,

Департамент платежных и финансовых продуктов и пр.

Управление рисками

Оценка потенциальных рисков (перед утверждением кредитов, депозитов, векселей и т.п.)

Рейтингование рисков, клиентов и заёмщиков

Мониторинг существующих рисков (по выданным кредитам, векселям, операциям, клиентам и т.п.)

Департамент управления кредитными рисками

Департамент управления операционными рисками

Департамент мониторинга рисков

Департамент рейтингования (либо Аналитический Департамент)

и пр.

Экономика

Бизнес-проекты и планирование

Бюджетирование и экономические нормативы,

управление и финансы ликвидностью

налоговое планирование и Налоговая политика

себестоимость и Тарифная политика

Ограничения банковских хозяйственной деятельности и операций

Управленческий и складской учет

Аналитический департамент

Казначейство

Планово Экономический Департамент

и пр.

Бэк-Офис

Учет (бухгалтерский, налоговый, денежный, труда и зарплаты управленческий[u1] ),

отчеты денежные,

оформление документов по операциям и сделкам банка (кредиты, депозиты, аренда, энергоснабжение, приобретения и пр.)

Департамент отчётности и бухгалтерского учёта

Управление МСФО

Департамент оформления документов и пр.

средства и Технологии

ИТ: софт, техника, процессирование операций и массовых транзакций, коммуникации

Хоз.обеспеч.: энергоснабжение, подбор и эксплуатация помещений, управление инвентарём и запасами (логистика) и складской учет[u2] , Транспорт, Экспедиция

Бизнес-Разработки: методика, мониторинг качества разработок

Персонал: подбор, увеличение квалификации; делопроизводство

Департамент IT,

Департамент банковских разработок,

Процессинговый центр

Департамент Хозяйственного Обеспечения

Управление делами

Департамент персонала

Безопасность

Экономическая безопасность, экономическая разведка, сопровождение ценностей и физическая охрана (инкассация и др.), сопровождение и юридическая защита главной деятельности банка, информационная безопасность, противодействие легализации преступных доходов (КФМ), документальные и контроль и камеральные ревизии (мониторинг), служебные расследования

Департамент правого сопровождения,

Департамент информационной безопасности,

Управление денежного мониторинга,

Контрольно-ревизионный Департамент,

Работа экономической безопасности,

 

 

2.            Примерная структура Дирекции (департамента) розничного бизнеса в формате «Автономия развития»

 

Департаменты (Блок бизнес-процессов)

 Функции

 Примерный состав

Продажи

(Фронт-Офис)

продвижение продаж

 

и Департамент Продажи продуктов (РКО, кредиты, депозиты, инд.сейфы, МБК, Довер.Управление и т.д.), реклама, клиентский сервис (сопровождение и привлечение клиентов, CRM (вероятна передача данной функции в части ведения базы данных в Бэк-офис) и т.д.), валютный контроль, отношения с агентами партнерами (кредитные компании, автосалоны и т.д.), со страховыми компаниями и пр., предварительное и  начальное оформление документов по сделкам с клиентами

Управление организации продаж в конторах банка (операционный зал, филиалы, Отделения, Опер. кассы вне кассового узла),

Управление продвижения банк. продуктов

Управление Продаж кредитных продуктов

Управление Продаж депозитных продуктов

Управление продаж банковских карт

Продукты

Департамент банковских продуктов

сопровождение и создание продуктов, модернизация и мониторинг качества продуктов, маркетинг (рыночные изучения по спросу на продукты и пр.)

Управление кредитных продуктов

Управление Депозитных продуктов

Управление Карточных продуктов

Управление платежных и финансовых продуктов

Управление Несложных продуктов (сейфы и пр.)

   

*Управление рисками

Департамент управления рисками

Оценка потенциальных рисков (перед утверждением кредитов, депозитов, векселей и т.п.)

Рейтингование рисков, клиентов и заёмщиков

Мониторинг существующих рисков (по выданным кредитам, векселям и т.п.)

Управление оценки рисков

Управление Рейтингования и мониторинга рисков

 

*Экономика

Департамент экономического планирования

Бюджетирование и экономические нормативы,

управление и финансы ликвидностью

себестоимость и тарифная политика,

ограничения банковских операций и хоз.деятельности

Аналитическое Управление

Планово -Экономическое Управление

Управление Маркетинга розничного бизнеса

Бэк-Офис

Департамент оформления операций

Учет (бухгалтерский, налоговый, денежный, управленческий),

отчеты денежные,

оформление документов по операциям и сделкам банка (кредиты, депозиты и пр.)

Управление отчётности и бухгалтерского учёта

Управление оформления документов и пр.

*средства и Технологии

Департамент средств и технологий

ИТ: софт, техника, мониторинг и процессинг терминалов (АТМ, ПОС и пр.) коммуникации

Хоз.обеспеч.: энергоснабжение, подбор и эксплуатация помещений, управление инвентарём и запасами и складской учет, Транспорт, Экспедиция

Бизнес-Разработки: методика, мониторинг качества разработок

Персонал: подбор, увеличение квалификации; делопроизводство

Управление IT,

Управление банковских разработок,

Процессинговый центр

Управление Обеспечения деятельности

*Безопасность

Департамент безопасности банковских операций

Экономическая безопасность, экономическая разведка, сопровождение ценностей и физическая охрана (инкассация и др.),

сопровождение и юридическая защита главной деятельности банка, информационная безопасность, противодействие легализации преступных доходов (КФМ),

документальные и контроль и камеральные ревизии (мониторинг), служебные расследования

Управление прав. сопровождения,

Управление информационной и экономической безопасности,

Управление Текущего контроля детальности по розничному бизнесу

 

 

 

3.            Примерная структура Департамента развития бизнеса с ограниченными функциями управления рисками, экономики, средств и технологии, безопасности

 

Коммерческий директор (подотчетен Совету директоров)

 

Департамент развития бизнеса (возглавляется Главой Департамента и подотчетен Коммерческому директору)

 

Подразделение

Функции

Управление продаж

 

Отдел продвижения банковских продуктов

размещение и Разработка рекламы (медиа-кампании), проведение и организация промо-акций и т.п.

Отдел организации продаж в конторах банка

Организация продаж в операционном зале, филиалах, отделениях, ОКВКУ и пр.

Организация клиентского сервиса

Клиентские отношения (CRMи CMR) с потребителями (клиентами) и группами потребителей (корпорации, альянсы и другие целевые и формализованные группы)

Отдел Продаж кредитных продуктов

Организация продаж кредитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж кредитных продуктов в целом по банку

Отдел Продаж депозитных продуктов

Организация продаж депозитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж депозитных продуктов в целом по банку

Отдел продаж банковских карт

Организация продаж карточных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж карточных продуктов в целом по банку

Управление банковских продуктов

 

Отдел кредитных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение кредитных продуктов (кредиты, овердрафты, векселя, лизинг, факторинг, аккредитивы и пр.)

Отдел Депозитных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение Депозитных продуктов (депозиты, векселя, Департаментсертификаты и пр.)

Отдел Карточных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение Карточных продуктов

Отдел платежных и финансовых продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение платежных и финансовых продуктов (инкассация, переводы, платежи, чеки и пр.)

Отдел Несложных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение Несложных продуктов (сейфы и пр.)

Аналитическое управление

 

Отдел Маркетинга розничного рыночных

Исследования позиций и бизнеса рынка продуктов, оценка дизайна розничных продуктов и медиа-кампаний

Отдел мониторинга и оценки рисков

Управление рисками, скоринг (среди них и для карточных продуктов)

планирования и Отдел экономики

Бизнес-замыслы, себестоимость и тарифы, бюджеты, казначейство (управление ликвидностью)

Управление оформления операций

 

отчётности и Отдел учёта

Бухгалтерский, денежный, отчётность и управленческий учёт

Отдел оформления документов

Оформление контрактов, обработка заявок, регистрация и оборот документов

Ведение баз CRM

Управление помощи бизнеса

 

Отдел банковских разработок

Методика (разработка внутренних документов и регламентов) продуктов, способов и стандартов деятельности, систем и взаимодействия

Отдел информатики и процессирования

 

Отдел Обеспечения деятельности

Закупки оборудования и ПО– АБС, отдельные модули, АТМ, ПОС, «бэк-офис» и т.п.

Отдел правового сопровождения,

Правовая экспертиза продуктов, способов продаж, регламентов и стандартов деятельности

Отдел обеспечения безопасности бизнеса

Проверка заёмщиков и клиентов

Отдел Текущего контроля детальности

аудит и Контроль подразделений и деятельности сотрудников, участвующих в развитии бизнеса банка на предмет соблюдения стандартов, лимитов и нормативов деятельности банка

 

4.            полномочия Комитета и Примерная структура по формированию бизнеса

 

4.1.      Полномочия

 

  •         Анализ рыночного спроса на банковские продукты
  •         Выработка требований к новым и к модернизации существующих продуктов, утверждение новых продуктов
  •         Вопросы сотрудничества, технологий и средств по формированию бизнеса в банке
  •         Разработка, анализ и утверждение лимитов операций (кредитование, депозиты, карты, платежи  и пр.)
  •         утверждение и Рассмотрение кредитных, депозитных проектов в рамках полномочий, определенных для КРБ

 

4.2.      Состав

 

  •         Коммерческий директор
  •         Директор Дирекции (Департамента) развития бизнеса
  •         Директор Дирекции (Департамента) кредитования
  •         Директор Дирекции (Департамента) IT (технический директор)
  •         Директор планирования (Департамента) и Дирекции экономики (Финдиректор)

 

5.            Примерная структура Департамента розничного бизнеса с ограниченными функциями управления рисками, экономики, средств и технологии, безопасности

 

Департамент розничного бизнеса

 

Подразделение

Функции

Управление розничных продаж

 

Отдел продвижения банковских продуктов

размещение и Разработка рекламы (медиа-кампании), проведение и организация промо-акций и т.п.

Отдел организации продаж в конторах банка

Организация продаж в операционном зале, филиалах, отделениях, ОКВКУ и пр.

Организация клиентского сервиса

Клиентские отношения (CRMи CMR) с потребителями (клиентами) и группами потребителей (корпорации, альянсы и другие целевые и формализованные группы)

Отдел Продаж кредитных продуктов

Организация продаж кредитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж кредитных продуктов в целом по банку

Отдел Продаж депозитных продуктов

Организация продаж депозитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж депозитных продуктов в целом по банку

Отдел продаж банковских карт

Организация продаж карточных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж карточных продуктов в целом по банку

Управление розничных продуктов

 

Отдел кредитных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение кредитных продуктов

Отдел Депозитных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение Депозитных продуктов

Отдел Карточных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение Карточных продуктов

Отдел платежных и финансовых продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение платежных и финансовых продуктов

Отдел Несложных продуктов

Разработка, создание, модернизация  и сопровождение Несложных продуктов (сейфы и пр.)

Аналитическое управление

 

Отдел Маркетинга розничного рыночных

Исследования позиций и бизнеса рынка продуктов, оценка дизайна розничных продуктов и медиа-кампаний

Отдел мониторинга и оценки рисков

Управление рисками, скоринг (среди них и для карточных продуктов)

планирования и Отдел экономики

Бизнес-замыслы, себестоимость и тарифы, бюджеты, казначейство (управление ликвидностью)

Управление оформления розничных операций

 

отчётности и Отдел учёта

Бухгалтерский, денежный, отчётность и управленческий учёт

Отдел оформления документов

Оформление контрактов, обработка заявок, регистрация и оборот документов

Ведение баз CRM

Управление помощи розничного бизнеса

 

Отдел банковских разработок

Методика (разработка внутренних документов и регламентов) продуктов, способов и стандартов деятельности, систем и взаимодействия

Отдел информатики и процессирования

 

Отдел Обеспечения деятельности

Закупки оборудования и ПО– АТМ, ПОС, бэк-офис и т.п.

Отдел правого сопровождения

 

Отдел обеспечения безопасности розничного бизнеса

Проверка заёмщиков и клиентов

Отдел Текущего контроля детальности

аудит и Контроль подразделений и деятельности сотрудников, участвующих в розничном бизнесе банка на предмет соблюдения стандартов, лимитов и нормативов деятельности банка по розничному бизнесу

 

6.            полномочия Комитета и Примерная структура по розничному бизнесу

6.1.      Полномочия

 

  •         Анализ рыночного спроса на розничные продукты
  •         Выработка требований к новым и к модернизации существующих розничных продуктов, утверждение новых продуктов
  •         Вопросы сотрудничества, технологий и средств по розничному бизнесу в банке
  •         Разработка, анализ и утверждение лимитов розничных операций (кредитование, депозиты, карты, платежи  и пр.)
  •         утверждение и Рассмотрение кредитных депозитных проектов в рамках полномочий, определенных для КРБ

 

6.2.      Состав

 

  •         Директор по розничному бизнесу (исполнительный директор)
  •         Директор Дирекции (Департамента) Розничного бизнеса
  •         Директор Дирекции (Департамента) кредитования
  •         Директор Дирекции (Департамента) клиентского сервиса
  •         Директор Дирекции (Департамента) IT (банковских разработок)
  •         Директор планирования (Департамента) и Дирекции экономики (Финдиректор)
  •         Директор Дирекции (Департамента) филиальной сети

[1] тут под «конкретно» подразумевается, что положения и регламенты, к примеру,  о кредитной деятельности и об участниках кредитования должны выяснят в достаточной определенной степени статусы участников, дабы возможно было участников отнести к тому либо иному типу функциональной деятельности («продуктовики», «рисковики», «продавцы»)

 

Лекция 3. Организационные структуры управления


Темы которые будут Вам интересны:

Читайте также: