Смотрящий в окно
Как Григорий Фидельман внедряет в Российской Федерации правила японского менеджмента.
Говорят, что в Японии имеется такая должность — наблюдающий в окно. Это сотрудник компании, работающийи по окончании наступления пенсионного возраста. К этому времени его энтузиазм, как говорят, перегорает, да и годы берут собственный — человек уже не может полноценно выполнять собственные обязанности.
Но выгнать с работы его не смогут.
В Стране восходящего солнца существует совокупность пожизненного найма, другими словами с первого трудового дня и до последнего сотрудник трудится в одной и той же компании и уйти может только самостоятельно. В случае если же он трудитсяи по окончании того, как наступило время выхода на пенсию, выгнать его никто не имеет права. Более того, за ним сохраняются все привилегии, соответствующие занимаемой должности: служебная машина, квартира а также оклад.
Но вот круг обязанностей уменьшается, и в конечном счете ему не остается ничего иного, как у себя в кабинете и наблюдать в окно. Непременно таковой сотрудник сам осознает, что пора на покой. В этом принцип пожизненного найма.
Японцы уверены в том, что человек обязан жить работой, соответственно, отдаваться ей всецело. По уровню производительности труда Япония обгоняет и США, и Германию, и тем более Китай.
Один из основателей первой в Советском Альянсе личной страховой компании АСКО Григорий Фидельман сейчас оказывает помощь русским управленцам внедрять японский менеджмент. Если судить по тому, что сейчас он получает намного больше, чем тогда, в то время, когда руководил одной из наибольших в стране перестраховочных компаний Москва Ре, бизнес идет очень хорошо. Не смотря на то, что сам Григорий Фидельман не без самоиронии признает, что если бы в те времена, в то время, когда он трудился АСКО, кто-нибудь пришел бы к нему с идеями японского менеджмента, он бы выгнал его за дверь.
Физика страховых температур
С 8-го класса физматшколы, которую заканчивал в Челябинске, я уже нарисовал собственную будущую цель: заниматься физикой, физикой и еще раз физикой. Но у меня была так называемая пятая графа (национальность в паспорте. — Прим. Ко), с которой на учебу в ведущие столичные университеты возможно было кроме того не соваться, — вспоминает Григорий Фидельман.
Единственный вуз с высоким качеством физики, в который тогда он имел возможность поступить, — это Новосибирский университет в Академгородке. В то время ему весьма нравилась физика, и он подготавливался посвятить ей всю жизнь. Но в то время, когда готовьсядиссертация на тему высокотемпературной плазмы, ему нежданно поменяли тему на физику низких температур.
Как говорится, из огня да в полымя, поскольку в новой теме будущий основатель первой в СССР личной страховой компании был полный ноль. Необходимо знать советскую отвлечённую науку, чтобы выяснить: без защиты диссертации грезить о какое количество-нибудь большом продвижении по работе не приходилось. У меня начало рушиться и без того шаткое представление о какой-либо справедливости в сфере советской науки, и я уже готовьсяэмигрировать из страны, — говорит Григорий Фидельман.
Но нежданно появилась возможность заняться собственным бизнесом.
На дне рождения у неспециализированных друзей он познакомился с Геннадием Дувановым, трудившимся в Госстрахе СССР. Тот внес предложение разочарованному в советской научной школе начинающему физику поучаствовать в создании маленькой личной страховой компании. Геннадий Дуванов знал механизмы работы страховщиков, а Григорий Фидельман имел возможность математически вычислить страховые риски.
Первоначально, чтобы не привлекать к себе особенного внимания, предприимчивые юные люди объявили, что собираются заниматься страхованием собачек и кошечек, другими словами узким направлением страхования домашних животных, которым Госстрах не занимался — это направление было ему по большому счету неинтересно. Но собачки и кошечки — только легенда, прикрытие, разрешившее начать работу на рынке, не подвергаясь давлению со стороны монополиста.
В действительности компания АСКО (как раз так назвали собственный детище идейные вдохновители) занималась фактически всеми видами страхования. Конкурентным преимуществом стал уровень сервиса, отсутствовавшего у Госстраха. Зарождающийся предпринимательский класс осознавал, что такое Госстрах, и исходя из этого искал другие дороги, а также обращался к нам.
Мы подкрепляли репутацию надежного страховщика с большим уровнем сервиса стабильными выплатами и совсем иным, нежели у Госстраха, отношением к клиентам. Бизнес начал расти как на дрожжах, — поясняет Григорий Фидельман.
Один из его учеников, сейчас узнаваемый украинский предприниматель Александр Сосис говорил, что в 1989 г. приехал в Москву и, лишь заметив Григория Фидельмана в белом спортивном костюме с теннисной ракеткой в руке, был так поражен, что сходу осознал: страхование — это шикарный бизнес. Вправду, дело, начинавшееся в 1987 г. на уровне идеи и полностью не подкрепленное денежно, к осени 1994 г. имело возможность поспорить по размаху бизнеса с Росгосстрахом, наследником Госстраха.
По состоянию на начало 1990-х АСКО представляла собой огромную структуру со 170 франчайзинговыми кооперативами фактически во всех регионах бывшего СССР, но данной сетью было весьма сложно руководить. Именно в тот момент показался закон об акционерных обществах, и мы решили перевести кооперативную структуру в холдинговую.
Тут и была допущена главная неточность: региональные компании создали холдинг, передали контрольные пакеты, а вместо акции холдинга взяли не обладатели долей региональных компаний, а сами компании — юридические лица, — вспоминает Григорий Фидельман. В итоге обладатели осознали, что их практически лишили собственности. Конечно, это никому не пришлось по нраву, и холдинг вернул все контрольные пакеты их исходным обладателям.
Совокупность распалась. Наряду с этим многие из региональных компаний остались и продолжают удачно трудиться на собственных рынках до сих пор.
Десять окладов счастья
По окончании развала на данный момент Григорий Фидельман пришел к одному из главных партнеров — банку Восстановление с предложением создать самую большую отечественную перестраховочную компанию. С учетом того, что в то время на русском рынке трудились зарубежные игроки с многомиллиардными оборотами, эта мысль была очень амбициозна. Бизнес начинался практически с нуля, с одной маленькой помещения в офисном строении, которое после этого ход за шагом мы всецело заняли уже через пара лет.
Наша фирма Москва Ре преследовала сверхзадачу — стать интернациональным игроком, а для этого необходимо было вырастить бизнес в тысячу раз в исторически маленький срок — порядка десяти лет, иначе говоря расти каждые полгода в течение десяти лет, — говорит Григорий Фидельман. Но добиться этого без вовлеченности всей команды было нереально. Тут-то и появилась мысль с японским менеджментом.
В первый раз в Японию Григорий Фидельман попал в мае 1998 г. Его поразило то, что маленькая страна, у которой практически нет нужных ископаемых, в сжатые сроки добилась таких поразительных результатов в экономике. Приблизительно одновременно с этим к уже признанному гуру страхового рынка пришел один человек, которого он сам про себя назвал негромким безумным. Это был Юрий Адлер, и он начал говорить про японский менеджмент.
В то время Григорий Фидельман вычислял себя в полной мере состоявшимся предпринимателем, у него за плечами было создание первой в стране личной страховой компании АСКО, вывод нового игрока на перестраховочный рынок и другое. Но у него имелся как хороший опыт в бизнесе, так и негативный. Начался анализ обстоятельств, приведших к фатальному финалу компанию АСКО.
Анализ у меня занял около полугода, в течении которых я отвечал себе на один-единственный вопрос: вправду ли то, что я принимал как неточности подчиненных, вину разных людей, было следствием моих управленческих неточностей? — говорит Фидельман. Лишь по окончании того, как ему удалось найти ошибки и системные причины, порожденные им как председателем совета директоров, предприниматель осознал, что к японскому менеджменту стоит отнестись без шуток. Быть может, как раз в нем заложено то те знания и конкурентное преимущество, которых не хватало основателям АСКО.
Взяв на вооружение правила японского менеджмента, Григорий Фидельман заявил сотрудникам Москва Ре, что берет их на работу пожизненно и отказывается от увольнений. Помимо этого, он задал вопрос, сколько менеджерам необходимо денег, дабы ощущать себя всецело радостными и полностью отдаваться работе. Ответ был приблизительно таковой: на порядок больше, чем они получают в месяц. Тогда Григорий Фидельман отправился на беспрецедентный ход.
Он дал обещание повысить зарплаты вдесятеро всем, начиная от системного администратора и заканчивая начальниками компании, если они смогут обеспечить за десять лет рост бизнеса Москва Ре в тысячу раз. Все первые годы он неизменно делал взятые на себя обязательства, поднимая заработную плат на 25% каждый год, а сотрудники снабжали двухкратный рост бизнеса. Но достигнуть поставленных целей Фидельману не удалось.
Обладатели бизнеса (один из них Каха Бендукидзе) не смогли дать обещанное финансирование для выхода на интернациональные рынки. В итоге компания была реализована и начала сдавать собственные позиции, а Григорий Фидельман, обиженный политикой нового хозяина, покинул пост генерального директора.
Совковый менеджмент
По окончании ухода из Москва Ре Фидельману поступали предложения возвратиться в страховой бизнес, но он предпочел сосредоточиться на снова открытой для себя теме японского менеджмента. Неспешно я пришел к пониманию, что Эдуард Деминг (американский ученый, статистик и гуру менеджмента. — Прим. Ко) был прав.
Он выдвинул так именуемую презумпцию виновности совокупности (98/2), сущность которой в том, что сотрудники виновны не более чем в 2% неприятностей, появляющихся в компании. В 98% случаев дело в условиях работы, распределении ответственности, корпоративной культуре и многом втором, что именуется словом совокупность. Следовательно, вместо поиска виновных начальнику компании нужно перевести внимание на улучшение самой совокупности.
В какой-то момент я осознал, что желаю помогать начальникам в их рвении создать таковой подход к управлению. Этим я и занимаюсь последние семь лет, — говорит Григорий Фидельман.
Японский менеджмент — хорошая инициатива, которая, но, требует верного применения. В случае если ваш бизнес содержит большое количество ритмичных, связанных процессов, то данный подход дает возможность приобрести важное увеличение эффективности: сокращение временных и финансовых затрат, увеличение качества, — рассуждает глава департамента клиентского маркетинга Бинбанка Михаил Семиков. — Это не новая тенденция для рынка.
Во всех организациях, где я когда-либо трудился, правила бережного производства и Lean-разработки внедрялись в том либо другом виде. Имеется большое количество подобных систем, и мы прекрасно их знаем: это и кайдзен, и его русская калька упорядочение, и Lean.
Расцвет таких программ пришелся на начало 2000-х, но позже наступило затишье, — додаёт начальник департамента корпоративных коммуникаций Corum Group Елена Плахова. — Предположу, что позвано оно не через чур успешными точечными попытками внедрения подобных систем при сохранении ветхих способов работы. Но Григорий Фидельман говорит, что он не внедряет, а формирует новые совокупности, и метод помощи начальнику есть авторской разработкой, причем аналогов на рынке нет. Он утвержает, что на сегодня реализовано восемь проектов по созданию совокупности японского менеджмента в компаниях разных видов и размеров бизнеса как в Российской Федерации, так и на территории СНГ.
Дал (проект. — Прим. Ко) многое, не смотря на то, что и совсем не то, что я ожидал при старте. У меня в голове рождались картины некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают безостановочно, а бизнес взмывает стрелой. Оказалось что-то второе: совокупность внедрена, не смотря на то, что и со большими подгонками под отечественный коллектив и обстановку.
Она трудится медлено, на фоне. Число улучшений уменьшается, но совокупность не умирает, — констатирует крупный акционер ЗАО Океан Банк Владимир Гранкин. Сначала идеи, лежащие в базе предложенной совокупности, показались нам мало утопическими, но мы все же решили поэкспериментировать. Итог для того чтобы опыта превзошел все отечественные ожидания, — делится своим опытом генеральный директор страховой компании ТИТ Игорь Чаус.
Он утвержает, что во время глобального экономического кризиса (программа внедрялась в 2009 г.) его компании удалось расширить присутствие на рынке, нарастить прибыль в 2,5 раза, в то время, как зарплаты сотрудников выросли в 1,3-1,5 раза. Но опрошенные Ко специалисты сомневаются, что совокупность японского менеджмента отыщет широкое использование в русских компаниях. Так как, по различным оценкам, более половины отечественного бизнеса — это компании с государственным участием.
Не пологаю, что такую возможность в разрезе русских компаний государственного сектора возможно разглядывать действительно. В основном в том месте до сих пор используются совковые способы управления. Инновации так как не смогут начать генерироваться внезапно, из неоткуда — нужен шепетильно выстроенный и очень кропотливый процесс, к которому большая часть компаний постсоветского пространства пока не готово, — резюмирует Елена Плахова.
