Стратегия банка: от разработки до её реализации.
В статье рассматриваются главные этапы, правила разработки стратегии банка, и главные модели, применяемые для стратегического анализа. // Псеуш З.А. Специально для Банкир.Ру
Усиливающаяся борьба, враждебные поглощения большими игроками «лакомых» банков на рынке банковских одолжений, приводят начальников кредитных организаций к пониманию необходимости разработки стратегии развития банка на возможность. Действенное управление растущим банком не вероятно обеспечить на уровне своевременного управления. Без продуманной эффективного механизма и стратегии её реализации не обойтись.
Разработка стратегии банка, определение его миссии, задач и долгосрочных целей являются обязанностью и привилегией начальников высшего управленческого звена кредитной организации, тогда как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Вследствие этого тут существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, каковые за текущей своевременной деятельностью не будут успевать либо не быть заинтересованными в её реализации.
Чтобы избежать данной опасности нужно наладить информационный обмен между высшим управлением банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать совокупность мотивации за реализацией стратегии. Причем из опыта работы банков как мы знаем, что от скорости и достоверности обмена информацией между персоналом и руководством зависит уровень качества управленческих ответов.
Многие начальники уверены в том, что, взяв большой количество данных, они гарантируют себя от принятия ошибочного решения. Как раз в этом случае больше не свидетельствует лучше, потому, что возрастает время на подготовку информации и, как следствие, затягивается принятие ответа, понижается его уровень качества.
В этих условиях применение правил стратегического менеджмента есть средством чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.
Что же такое стратегический менеджмент? Целый процесс стратегического управления возможно разбить на три этапа:
1) стратегический анализ;
2) разработка стратегии;
3) реализация стратегии.
Само собой разумеется, эти этапы составляют единую цепь и являются, составляющими замкнутого цикла стратегического управления. Наряду с этим вероятны разные схемы реализации цикла стратегического управления. Необходимо понимать, что эта схема основана на реализации о сновных правил стратегического управления:
— перспективность;
— устойчивость;
— реализуемость;
— поэтапность;
— комплексность;
— приоритетность.
Перспективность. Стратегическое управление направлено на долговременную возможность, исходя из этого последствия принимаемых стратегических ответов будут значимыми для банка в течении долгого времени. Нужно стараться избегать стратегических неточностей, поскольку их последствия нереально поменять либо исправить.
Многие российские банки канули в лету поддержав, на выборах не того кандидата. Власть губернатора на местах способна поменять расстановку сил на региональном рынке денежных одолжений, вследствие этого управление банка а также собственники частных банков обязаны учитывать влияние власти на банковский бизнес.
Устойчивость. Выбрав ту либо иную стратегию, управление кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя собственные тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности и разнесено во времени, исходя из этого управление банка неизменно должно быть готово к проведению корректирующих трансформаций.
Эти трансформации не должны противоречить согласованной концепции развития, в противном случае принятая стратегия утратит каждый суть.
Реализуемость. При постановке долговременных целей и определении стратегии их успехи нужно учитывать настоящие возможности банка. В то время, когда кредитная организация лишь внедряет совокупность стратегического менеджмента, то нужно ставить цели, менее напряженными, дабы они совершенно верно были реализованы.
И менеджеры почувствовали, что стратегический менеджмент дает хороший итог.
Поэтапность . Внедрение стратегии в судьбу происходит поэтапно: ответ долговременных задач происходит через реализацию среднесрочных и кратковременных целей. Нужно не забывать, что поставленных целей возможно достигнуть лишь последовательной работы, неизменно осуществляя контроль реализацию стратегии.
Комплексность. Создание анализа информации и системы сбора разрешает вовремя реагировать на трансформации внешней и внутренней среды. Чтобы создать действенную стратегию, нужно учесть много факторов.
Наряду с этим кроме того в основном необходимо изучать окружающую среду, но и не упускать внутренние процессы, происходящие в банке. Наряду с этим для кредитной организации на первый замысел выходит неприятность определения компетентности, качества трудовых общей способности и ресурсов к сотрудничеству команды для обеспечения слаженной работы. Верная оценка внутренних ресурсов разрешит реализовать задуманную стратегию.
Приоритетность. Долговременная стратегическая линия есть приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная путь и стратегия развития ее реализации являются основой для построения всех своевременных замыслов деятельности кредитной организации. Но значительно чаще, на этом этапе происходит задержка. В то время, когда нужно скоро решить, то довольно часто текущие интересы преобладают над стратегическими кроме того, не обращая внимания на то, что в банке утверждена стратегия.
Принципиально важно обучиться направляться созданной стратегии.
Процесс стратегического управления в банке возможно условно поделить на следующие этапы, представленные на рис.1.
Рис.1. Процесс стратегического управления в банке.
Стратегический анализ разрешает распознать текущее и вероятное будущее состояние внешней и внутренней среды кредитной организации. Он нужен чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии банка. Важной проблемой, с которой сталкиваются эксперты — аналитики банков, это вопрос о том, что же фактически обязан включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на входе и на выходе.
Поиск самые эффективных инструментов анализа деятельности работы организаций разрешил создать много разнообразных совокупностей главных показателей. К ним относятся: MBO ( Management by objectives — MBO ), BSC ( Balanced Scorecard ), EVA ( Economic Value Added ), модели ADL / LC , модель HOFER / SCHENDEL , модель Shell / DPM 1, моделей BCG и какое количество / McKinsey , SWOT -анализа, MACS (market–activated corporate strategy).
Остановимся на краткой чёрте некоторых способов.
MBO( Management by objectives — MBO)
Автором концепции MBO( Management by objectives — MBO) вычисляют Питера Друкера . МВО – это способ управления по целям, объединяющий контроль и планирование, и метод мотивации работников. Этапы процесса управления по целям представлены на рис.2.
Рис.2. Этапы процесса управления по целям МВО (Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Базы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000,стр. 296 ).
П. Друкер думал, что любой начальник в организации, от низшего до самого большого уровня, должен иметь четкие цели, каковые снабжают помощь целей начальников, находящихся на более большом уровне. Приверженцы способа МВО уверены в том, что постановка конкретных целей повышает производительность труда вследствие того что работники воображают, каких результатов от них ожидают и как это повлияет на зарплату . Причем, предоставление публичной информации о достижениях на каждом участке работы, стимулирует природное рвение к соперничеству и повышает производительность труда всего коллектива банка. При внедрении способа МВО вероятны следующие препятствия:
1. поддержки и Отсутствие заинтересованности высшего управления банка;
2.Искажение концепции, сопротивление, в случае если МВО употребляется в качестве «кнута» для усиления контроля над работниками;
3.Трудности при постановке целей;
4.Повышение канцелярской работы;
5. Отсутствие эффективного использования и навыков планирования рабочего времени у начальников;
6. Отсутствие соответствующей квалификации, в случае если у начальников, внедряющих способы МВО, нет навыков для определения целей, планирования, обмена информацией, обучения, консультаций;
7.Отсутствие личной мотивации. Совокупность вознаграждений не достаточна либо не понятна коллективу, в отдельных случаях сознательно усложнена и туманна с целью создания авторитарной власти начальника;
8.не сильный интеграция с другими совокупностями, как прогнозирование, бюджетирование;
9.Стратегия неуместных трансформаций.
реализация и Проектирование программы МВО должны быть шепетильно спланированы, выяснены важные за ее реализацию.
В случае если вышеперечисленные угрозы будут учтены, то применение способа МВО может улучшить результаты деятельности кредитной организации.
BSC (Balanced Scorecard)
Второй способ, что может, забран за базу при разработке стратегии банка – это BSC (Balanced Scorecard).Сейчас он стал весьма популярен и внедряется во многих мировых компаниях, интерес к нему проявляют и многие российские банки.
BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная совокупность показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная совокупность оценочных индикаторов, совокупность сбалансированных показателей эффективности) – это совокупность оценки и стратегического управления её эффективности, которая переводит общую стратегию и миссию компании в совокупность показателей.
Авторами способа Balanced Scorecard являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан, доктор наук Harvard Business School. Открытие этого способа в первой половине 90-ых годов XX века стало вероятном в следствии поиска других способов измерения эффективности организации будущего в рамках исследовательского центра Norlan Norton Institute аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick . В изучении учавствовали кроме этого менеджеры наибольших компаний воображающие разные области деятельности, такие как высокие разработки, производство товаров народного потребления, сфера одолжений. В следствии изучения было распознано, что лишь денежных показателей не хватает для адекватной оценки деятельности организации.
Balanced Scorecard базируются на четырех главных составляющих — финансы, маркетинг, внутренние бизнес — процессы, рост и обучение. Совокупность стала называться сбалансированной, поскольку основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.
Финансы: Как нас оценят акционеры при успехе? Денежные результаты являются главными параметрами оценки текущей деятельности предприятия. В качестве обычных целей в рамках денежного блока выступают повышение рентабельности банковских одолжений, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, чистого финансового потока, чистой прибыли.
Маркетинг : Как мы должны смотреться в глазах потребителя, дабы достигнуть миссии? В рамках реализации стратегии маркетинга банка начальники определяют ключевые рынки , на которых собирается сосредоточить свои силы по реализации и продвижению собственных продуктов.
Главными показателями эффективности маркетинговой политики кредитной организации являются: удержание и удовлетворённость клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, часть рынка в целевых сегментах. Причем возрастает значение исследований рынка потребностей и предпочтений целевых групп клиентов.
Нужно подчернуть, что привлечение консалтинговых компаний к таким изучениям с позиций глубины и качества, независимости и репрезентативности данных, эффективности применения денежных и людских ресурсов выше, чем личная деятельность банков в этом направлении. Результаты таких изучений смогут дать познание, какие конкретно недочёты имеются в работе кредитной организации, какие конкретно банковские услуги нужно расширять и из-за чего, чем обиженны клиенты и что необходимо сделать, дабы повысить скорость и качество предоставляемых одолжений. Применение данных исследований рынка даёт возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту денежных показателей в будущем.
Внутренние бизнес-процессы: Какие конкретно процессы мы должны делать для удовлетворения потребителя? Какие конкретно новые разработки, программные средства должны будут употребляться в кредитной организации? Это возможно и телебанкинг, Интернет-расчеты, телефонный центр, автоматизированные совокупности учета сотрудничества сотрудников банка и клиентов и т.д.
Изучение внутренних бизнес-процессов, мониторинг узких мест, каковые нужно совершенствовать и развивать с целью упрочнения конкурентных преимуществ разрешит улучшить уровень качества работы банка.
роста и Перспектива обучения : Как обязана организация обучаться и развиваться с целью достижения миссии? Данный блок модели Balanced Scorecard определяет инфраструктуру, которая организация обязана выстроить чтобы обеспечить развитие и рост в долговременной возможности. процветание и Долговременный успех кредитной организации сложно обеспечить посредством разработок применяемых в текущий момент.
развитие и Рост организации результат объединения трех главных факторов: людских ресурсов, организационных процедур и систем. Чтобы обеспечить себе долговременное присутствие на рынке, бизнес обязан инвестировать средства в увеличение квалификации собственных сотрудников, информационные разработки, процедуры и системы.
В данном блоке «роста и Обучения» главными показателями эффективности смогут быть удовлетворенность работников банка заработной принятой системой и платой поощрения; удержание сотрудников на базе продуманной совокупности продвижения либо перевода на более сложные, важные участки работы; квалификаций сотрудников и совершенствования умений посредством неизменно действующей, необходимой экономической учебы; тренингов и проведения семинаров с приглашением сторонних экспертов. От качества экспертов зависит своевременность и полнота получения информации, нужной для принятия управленческих ответов, генерация инициатив, эффективность работы информационной совокупности кредитной организации.
Нортон и Каплан, говоря, об опыте внедрения BSC (Balanced Scorecard) в одном из банков, отмечают, что миссия данного банка была сформулирована следующим образом: Снабжать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов. Причем, в ходе разработки корпоративной стратегии стало очевидным, что 25 представителей высшего управления имеют хорошее друг от друга вывод в отношении сервиса высшего качества и представление о целевых рынках .
Лишь по окончании того, как в ходе совместной деятельности были выяснены стратегии блока и основные цели финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов целевых групп клиентов, было достигнуто неспециализированное познание. Предстоящая разработка совокупности была передана на более низкий уровень управления, где перед менеджерами была поставлена задача формирования стратегий для блока внутренних обучения и бизнес процессов и роста.
Главные недочёты BSC:
- Совокупность показателей возможно выстроена лишь по окончании того, как всеми сотрудниками принята и осознана стратегия;
- Отсутствует ответственность за неспециализированный итог;
- Больше ориентирована на управление ресурсами и активами, а не на их финансирование.
Эта совокупность употребляется, как главный инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать личные и общекорпоративные цели, доводить их до руководителей и сознания коллектива разного уровня, оценивать достижимость поставленных целей при помощи применения сбалансированной совокупности измерителей эффективности, приобретать стремительную обратную сообщение. Balanced Scorecard стала очень эргономичной моделью, дающей новые аналитические возможности более классической концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).
Чтобы действенно руководить собственной стратегией, банкам нужна совокупность управления разрешающая, осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. Balanced Scorecard отвечает этим требованиям и возможно использована в качестве инструмента для реализации и разработки стратегии кредитной организации. Но нужно осознавать, что внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто обязан выполнять ее.
Посредством намерено созданных программ обучения, собраний на разных уровнях, выпуска корпоративных бюллетеней с определенной периодичностью и информационных совокупностей управление должно обеспечить функцию коммуникации стратегического видения всеми сотрудниками банка.
Совокупность управления на базе показателя EVA
Для целей стратегического управления возможно использована совокупность управления на базе показателя EVA. Создатель концепции EVA Стюарт Штерн создал кроме этого концепцию называющиеся “Совокупность управления на базе показателя EVA” (EVA-based management).
Совокупность управления на базе показателя EVA — это совокупность денежного управления, которая задаёт единую базу для принятия ответов главным и запасным персоналом и разрешает моделировать, мониторить и оценивать решения в едином ключе: добавление цены к инвестициям акционеров. Она показалась как следствие развития концепции управления на основании цены (Value based management). Показатель EVA стал продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании данной концепции лежат пара правил:
- Собственники инвестируют капитал чтобы получить доход;
- Компания создана для получения дополнительного дохода;
- Персонал компании направлен на прибавление акционерной цене при помощи совокупности мотивации.
Совокупность управления на базе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная цена – это денежный показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.
Показатель EVA вычисляется следующим образом:
EVA = Чистая операционная прибыль по окончании уплаты налогов – цена капитала.
Кое-какие авторы в качестве результата внедрения совокупности управления на основании показателя EVA выделяют так именуемые 4М:
Измерение (Measurement). Совокупность разрешает создать совокупность оценки деятельности компании, которая самый совершенно верно высказывает фактическую прибыльность компании.
Совокупность управления (Management system). Совокупность покрывает целый комплекс управленческих ответов, включая стратегическое планирование, размещение капитала, продажа и приобретение активов, установление целей.
Мотивация (Motivation). Совокупность вознаграждения на основании показателя EVA разрешает соединить интересы акционеров и менеджеров.
Стиль мышления (Mindset). вознаграждения системы и Внедрение управления на основании этого показателя ведёт к трансформации корпоративной культуры.
К главным недочётам совокупности управления на базе показателя EVA возможно отнести:
1. Сообщение показателя поощрения и системы сотрудников EVA может привести к принятию ответов, направленных на кратковременные пользы от понижения затрат;
2. Совокупность показателей состоит лишь из денежных показателей, что ведет к недооценке таких факторов, как знания персонала, информационные разработки, корпоративная культура.
Так, применение совокупности управления на базе показателя EVA разрешает планировать деятельность кредитной организации на прибавление цены капитала в интересах акционеров банка.
Модель ADL/LC
Следующим в перечне моделей для рассмотрения мы поставили модель ADL/LC. Модель ADL/LC гласит что, как и в сравнению с живым организмом, любой банк проходит последовательно четыре стадии: заpождения, pоста, зpелости и стаpения (рис.3)
Рис.3. Стадии жизненного цикла по модели ADL/LC.
Раздельно забранный вид бизнеса либо направление банковского бизнеса может пребывать на одной из указанных стадий жизненного цикла. В полной мере конечно, что и разбирать его нужно в соответствии с той стадией, на которой он пребывать.
Не считая смен стадий жизненного цикла может изменяться и конкурентное положение одних видов бизнеса довольно вторых. Выделяют пять конкурентных позиций, на которых они смогут пребывать. Это: главная, сильная, благопpиятная, пpочная, не сильный.
Имеется ещё шестая — нежизнеспособная, ясно, что в случае если бизнес пребывать на данной стадии – то он уходит с рыночной сцены в небытие (см. рис.4).
Рис. 4.Конкурентные позиции вида бизнеса по модели ADL/LC
Сочетание двух паpаметpов – 4 стадий жизненного цикла пpоизводства и 5 конкуpентных позиций – составляют так именуемую матpицу ADL, складывающуюся из 20 ячеек. В начале определяется место конкpетного вида бизнеса на матpице наpяду с дpугими видами бизнеса кредитной организации и в зависимости от положения вида бизнеса на матpице пpедлагаются стpатегические pешения.
Главная мысль концепция модели ADL пребывает в том, что бизнес-поpтфель банка должен быть сбалансиpованным. Сбалансиpованный поpтфель в соответствии с концепции модели ADL имеет следующие изюминки:
1. Виды бизнеса находятся в pазличных стадиях собственного жизненного цикла;
2. Поток финансовой наличности хорош либо снабжает равенство суммы финансовой наличности, генеpиpуемой зpелыми либо стаpеющими видами бизнеса, и суммы, pасходуемой на pазвитие заpождающихся и pастущих видов бизнеса.
3. Сpедневзвешенная ноpма пpибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетвоpяет целям кредитной организации.
Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное либо благопpиятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-поpтфель банка. Бизнес-портфель банка, состоящий лишь из зрелых и стареющих видов бизнеса, может давать высокую норму прибыли, но должны находиться и зарождающиеся и растущие виды бизнеса, каковые имеют хорошие возможности в будущем.
Пpоцесс стратегического планирования в рамках модели ADL/LC выполняется в тpи этапа. На пеpвом этапе, котоpый именуется “несложной выбоp”, стpатегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “несложного выбора” охватывает пара ячеек.
На втором этапе в pамках каждого “несложного выбора” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает хаpактеp “своеобразного выбоpа“.
На третьем этапе, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбоp таковой стpатегии – это ход от стратегического к опеpативному планиpованию. ADL пpедлагает набоp так называемых уточненных стpатегий, соответствующих каждому “своеобразному выбоpу”.
Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций и звучат как советы “развивайте бизнес за границей”. ADL пpедлагает 24 таких стpатегии.
Модель ADL пpедполагает применение RONA-гpафа для балансиpовки бизнес-поpтфеля. Данный гpаф опиpается на два паpаметpа – показатель RONA, выpаженный в пpоцентах, и уpовень pеинвестиций.
По оси Y в модели ADL откладывается стадия зpелости отpасли бизнеса, а по оси X – конкуpентное положение вида бизнеса.
Зpелость отpасли опpеделяется как pезультат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифициpуется четыpьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.
Разные стадии жизненного цикла отpасли хаpактеpизуются трансформациями во вpемени, в количествах пpодаж, перемещении наличности и пpибыли в целом.
По собственной стpуктуpе модель ADL – это матpица pазмеpностью 5х4, где все виды бизнеса кредитной организации pасположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отpасли и их конкуpентными позициями. Матpица делает пара функций. Кроме отобpажения положения всех видов бизнеса кредитной организации, каждой клетке матpицы соответствуют определенные значения:
Любая клетка ассоциируется с объёмом потока и определённой степенью прибыльности финансовой наличности.
Любая клетка подразумевает определенное стpатегические pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического необходимых инвестиций и положения.
Любая клетка входит в опpеделенную область “естественного выбоpа”, котоpый в собственную очеpедь показывает возможности “своеобразного выбоpа”, и на pяд “уточненных стpатегий”, котоpые смогут быть пpименены в этом случае для данного вида бизнеса.
Так, модель ADL/LC выгодно отличается простотой и наглядностью в применении.
Продолжение направляться
