Элементы системы стратегического управления в банках.
Часть I. Для чего нам стратегия? Управление развитием как процесс. // Андрей Борисов. ООО b2b. Технологии развития.
Специально для Банкир.Ру.
Современный российский рынок банковских одолжений молод и находится на этапе роста. системами управления и Какими компетенциями обязан обладатьбанк чтобы обеспечить себе сильную конкурентную позицию на данный момент и на возможность? Как увязать вопросы стратегического выбора с текущей операционной деятельностью?
Варианты ответов на вопросы, которые связаны с построением внутренних механизмов развития банков, приведены в данной статье. Её целью не есть разработка ианализ вероятных банковских стратегий – это задача менеджмента и собственников банка. Статья так же не претендует на роль книжки либо методического управления к действию.
Главное внимание сконцентрировано в ней на описании тех инструментах, каковые призваны, на системной базе, оказать помощь в осуществлении успешной реализации и стратегического выбора его на практике.
Для чего нам стратегия?
Приходится констатировать тотфакт, что ответ на данный вопрос для многих банкиров всё ещё не очевиден. Сконцентрировав внимание на возможностях, предоставляемых растущим рынком всем в равной мере, они не склонны критически оценивать будущее собственного бизнеса. Легкий успех окрыляет и расслабляет.
К сожалению, специфика банковского бизнеса не прощает неточностей, а умение действенно руководить рисками не просто главная компетенция, а база существования банка. Постоянная череда денежных кризисов в отдельных государствах и мировой экономика в целом, заставляет банкиров более трезво доходить к оценке собственного текущего положения и, основное, к возможностям его трансформации в будущем. Предотвращён, значит вооружен.
Разрабатывая стратегию,банк не просто пытается прогнозировать варианты и будущее собственного поведения в нем, он четко формулирует собственные цели, сопоставляет их со собственными возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути успехи этих целей. Так, становясь проактивным,банк значительно повышает собственные шансы в конкурентной борьбе и свойство удачно противостоять денежным катаклизмам.
Управление развитием как процесс
Существующая на сегодня в большинстве банков практика стратегического планирования как единовременного мероприятия, проводимого в последних месяцах года на факультативной базе с привлечением главных сотрудников, кроме других имеет один значительный недочёт: будучи дискретной, она не учитывает динамичную изменчивость и непрерывную природу окружающей среды. Подготовка нескольких сценариев повышаеткачество реакции банка на вероятные трансформации среды, но многие ли это делают?
Деятельность по управлению развитием обязана носить постоянный темперамент и снабжать банкувыбор оптимальных условий с целью достижения долговременных целей. В качестве инструментов смогут быть использованы:
- скользящее планирование
· долговременное планирование
· стратегическое планирование
· стратегическое управление.
В чём их особенность и чем они отличаются друг от друга?
Начнём со скользящего планирования. Сущность этого инструмента управления замыслами содержится в постоянной корректировке с целью уточнения средне- и кратковременных показателей при сохранении неизменного долговременного горизонта планирования. Нагляднее всего это иллюстрирует Рисунок 1[1].
Управление долговременными замыслами на скользящей базе получает постоянный темперамент, что разрешает банку повысить чувствительность к трансформациям окружающей среды, сделать собственные реакции на эти трансформации более адекватными. За счет накопления опыта значительно сокращается продолжительность цикла планирования и повышаетсякачество замыслов. Одно из самых ответственных хороших качеств данной методики – возможность проведения сценарного моделирования и помощь принятия ответов на всех уровнях управления на базе сравнения количественных показателей.
В случае если скользящее планирование фокусируется на принципах и структуре планов их корректировки и генерации, то долговременное, стратегическое управление и стратегическое планирование в собственной базе опираются на разные подходы к оценке будущего. Детальное описание ианализ хороших и отрицательных качеств каждого из этих подходов возможно отыскать в широком списке бизнес-изданий. Остановимся на основных отличительных чертах, забрав за базу фундаментальные работы Игоря Ансоффа.
По хронологии собственного появления самый старым способом есть долговременное планирование, за ним показалось стратегическое планирование, которое употребляется на данный момент многими компаниями. самый молодой являетсяконцепция стратегического управления, которая на данный момент переживает стадию становления и неспешно завоевывает внимание экспертов, приходя на смену двум первым концепциям. направляться подчернуть, что на данный момент времени употребляются все три подхода.
Это разъясняется многими обстоятельствами. Прежде всего, чертями рынков, на которых трудятся компании, динамикой и сложностью окружающей их окружающей среды и уровнем организационной зрелости самих компаний.
Разглядим Рисунок 2, на котором эти три подхода сведены воедино в привязке к условиям, в которых любой из них самый полно реализует собственные преимущества. Обе оси координат на данном рисунке связаны с оценкой будущего.
На нем прекрасно видно, что долговременное планирование трудится в условия, в то время, когда будущее прекрасно прогнозируется способом экстраполяции. Исходя из этого базой этого способа и есть получение замыслов с применением экстраполяции имеющихся данных. В будущем, когда будущее делается неожиданным и неузнаваемым, применение долговременного планирования страшно, потому, что может привестибанк к потере рыночных позиций.
В условиях динамично изменяющейся окружающей среды отличных показателей дает стратегическое планирование. Применять его в более спокойных условиях возможно, оно и в том месте продемонстрирует хорошие результаты, нозатраты на его организацию делают это нецелесообразным.
Из рисунка прекрасно видно, что обширно применяемый на данный момент SWOT- анализ есть именно элементом цикла стратегического планирования, потому, что ориентируется наанализ угроз и возможностей, ожидающих банк в будущем, и планированию ответной реакции на них.
Потому, что как раз стратегическое планирование есть самый распространенным инструментом на сегодня, рассмотримпринципы его применения более детально (Рисунок 3).
За отправную точку берется несложная экстраполяция достигнутых в прошлых периодах планирования результатов. Она даёт нам точку «Текущий потенциал» на оси бизнес-целей. Подразумевается, что эти показатели будут достигнуты при сохранении существовавших до момента планирования трендов во внешней среде, и сохранении неизменными возможностей банка.
Данный сценарий употребляется в качестве пессимистичного.
Потом, на основании SWOT-анализа, прогнозируются предоставляемые банку внешней средой возможности. Эти возможности, трансформированные в программу действий, дают на графике новые «Текущие цели», каковые и становятся для банка базисными и формируют реалистичный сценарий. Непременно, громадное внимание уделяется и планированию и потенциальным угрозам мер по противодействию им.
Так, в базу реалистичного замысла ложится полное применение текущих возможностей банка.
В случае если акционеры настаивают на достижении более амбициозных показателей, то банк продолжает цикл планирования, но уже в этом случае концентрирует внимание на создании и поиске новых возможностей для роста. Ими смогут быть: разработка новых продуктов, развитие региональной сети и выход на новые рынки, применение возможностей неорганического роста. Выбранные дороги лягут в базу оптимистичного замысла и должны быть подкреплены со стороны акционеров соответствующим бюджетом развития.
В следствии завершения полного цикла стратегического планирования в распоряжении банка появляется подробно проработанный бизнес-замысел, определяющий в пессимистичном, реалистичном и оптимистичном вариантах программу действий банка на установленном стратегическом горизонте. В состав этого документа должны входить замысел продаж, маркетинговый замысел, инвестиционный замысел, организационный замысел (а также замысел развития сети, IT-инфраструктуры, персонала) и денежный замысел, консолидирующий главные показатели.
Очень стоит остановиться на анализе угроз и рисков, каковые значительным образом воздействуют на успешность успехи поставленных замыслов. Необходимым условием утверждения целевых показателей бизнеса будет их взвешивание на базе имеющихся рисков и вероятных негативных сценариев развития событий. Помимо этого, стратегия обязана содержать в себе согласованный менеджментом с акционерами так называемый аппетит к риску, как базу для предстоящего определения допустимых уровней по отдельным видам рисков.
В случае если оценка угроз, как обычный элемент SWOT-анализа, есть дешёвым и относительно несложным в применении инструментом, то управление рисками на системной базе (включая методики и сценарный анализ стресс-тестирования) всё еще приводит к серьёзным затруднениям у большинства банков. Все еще преобладает практика неформализованной качественной оценки рисков в головах отдельных менеджеров, принимающих ответы по сделкам, а о регулярном управлении принятыми на банк рисками кроме того не идет и речи.
Политика, проводимая Банком России, преследует цель перевода финансовой системы на правила, сформулированные в материалах Базельского Комитета 2. Чтобы удачно осуществить данный переход, многим банкам потребуется внедрение и разработка в повседневную практику интегрированной совокупности риск-менеджмента, определяющей процедуры осуществления и прозрачные регламенты всех этапов работы с рисками. С одной стороны, результаты стратегического планирования являются одними из главных данных для полноценного функционирования данной совокупности, а иначе, сама совокупность стратегического планирования опирается на возможности, расчёты и прогнозы совокупности риск-менеджмента.
Возвращаясь к стратегическому планированию, увижу, что диапазон его применения на практике достаточно широк и ограничивается, по большей части, его низкой чувствительностью к не сильный сигналам, формирующимся во внешней среде. В этом случае, оправдан переход на более сложную совокупность стратегического управления. По собственной сути, она опирается на возможности стратегического планирования, дополняя их инструментами реагирования на выработки решений и слабые сигналы в условиях неожиданных событий, а также правилами стабилизиционого управления.
В случае если стратегическое планирование нацелено на управление долговременными замыслами, то стратегическое управление концентрируется на способах и механизмах успехи поставленных целей. Большая часть этих механизмов интегрируется конкретно в бизнес-подразделения. Об этом мы поболтаем в следующих частях данной статьи.
Продолжение направляться.
[1] На рисунке указан как пример горизонт планирования 3 периода, что, конечно же, есть условностью. В случае если принятый в банке горизонт, например, будет 1 год, то в он будет разбит на 4 квартальных периода.
