Методика измерения эффективности работы бэк-офиса
Благодаря публичным рейтингам банки имеют возможность сравнивать удачи собственного бизнеса с деятельностью соперников.
За многовековую историю банковского дела совсем выкристаллизовалась совокупность бизнес-показателей, разрешающих проводить сравнительный анализ деятельности отдельных банков, каковые трудятся на рынке в одном и том же сегменте. К сожалению, в отношении операционной работы отсутствуют какие-либо стандартные показатели, каковые разрешали бы оценивать минусы и плюсы той либо другой операционной модели.
Разглядываемая в статье методика — это, по сути, определенный комплект показателей, что использовался в ряде банков (НБ «ТРАСТ», НОМОС-БАНК) и прекрасно зарекомендовал себя с позиций построения максимально действенного операционного подразделения. Возможно, со временем для того чтобы рода показатели станут публичными и тогда покажется возможность сравнивать эффективность операционной работы банков, принявших эту совокупность.
Совокупность показателей
Условно мы поделили показатели на две неравные группы — количественные и качественные показатели деятельности операционных подразделений.
Совокупность показателей базируется на пяти правилах.
1. Подразделения, осуществляющие операции, не должны самостоятельно осуществлять расчет фактической загруженности.
Банк, что будет выстраивать подобную систему, обязан обеспечить независимость этих расчетов. самые эффективным есть выделение отдельного структурного подразделения, маленького по численности, которое будет осуществлять свободный расчет эффективности загрузки подразделений, входящих в состав операционного блока. Если данную функцию будет делать конкретно подразделение, эффективность которого должна быть оценена, смогут появиться неприятности с достоверностью этих данных, к тому же появляется необходимость учитывать в совокупности загрузки время, которое будет тратить подразделение на яркий расчет.
2. Включение в расчет лишь тех показателей, каковые возможно подсчитать.
Принцип построения данной совокупности расчетов содержится в следующем: в расчет брались лишь те показатели, каковые возможно извлечь из транзакционных совокупностей, другими словами каковые существуют объективно и оставляют транзакционный след. Мы пробовали минимизировать субъективизм при оценке эффективности работы операционных подразделений.
3. Нормативы должны быть согласованы с внутренним потребителем операционного сервиса, к примеру с бизнес-подразделениями.
Логика весьма несложная. По сути, операционный блок есть поддерживающим подразделением, и внутренним клиентом его одолжений есть бизнес-подразделение (потом мы об этом будем говорить более детально).
При расчете показателей эффективности употребляются определенные тайминги. Это время, которое практически затрачивает операционное подразделение на исполнение тех либо иных операционных процедур. Исходя из этого на этом этапе должно проводиться необходимое согласование данных таймингов с бизнес-подразделением, поскольку это, по сути, есть неким SLA (соглашением о приемлемом уровне сервиса) и разрешает объективно оценивать эффективность и качество работы операционных подразделений.
4. Правила расчета нужно зафиксировать распорядительным документом.
При построении совокупности показателей эффективности работы операционных подразделений (потом — совокупность показателей) ее требуется легализовать в банке методом издания распорядительного документа, в котором была бы зафиксирована методика расчета данных показателей. Связано это с тем, что у данной совокупности имеется прикладное значение.
На основании совокупности показателей строятся система и система мотиваций бюджетного планирования, и в этом случае крайне важно, дабы правила игры были прозрачны и понятны всем участникам. Ясно, что таковой подход сулит определенные сложности во взаимоотношениях, к примеру, с региональными операционными подразделениями, по причине того, что они, в большинстве случаев, имеют собственную позицию в части правильности расчета тех либо иных показателей. Крайне важно, дабы правила игры были публичными, по причине того, что, во-первых, это разрешает методом определенных итераций усовершенствовать совокупность, во-вторых, самые нехорошие правила лучше их отсутствия и в то время, когда распорядительным документом фиксируется начальная версия совокупности показателей, появляется некая отправная точка, от которой мы ведем отчет: она разрешает нам через определенное время посмотреть назад и осознать, куда же мы движемся, конкретизировать задачи и определённые цели для линейных начальников операционных подразделений, задачи, каковые сформулированы фразами типа «повысить эффективность на определенный процент».
5. Показатели эффективности рассчитываются в разрезе всех подразделений банка, в разрезе каждой отдельной точки продаж.
Не обращая внимания на техвозможность совокупности оценивать работу каждого отдельного работника, что разрешает сравнивать эффективность разных сотрудников, делающих одинаковые функции, и принимать управленческие ответы на уровне конкретных персоналий, для принятия ответов на уровне управления эта детализация есть излишней. Достаточно иметь показатели на уровне отдельных объектов сети, поскольку более детальная информация нужна лишь линейным менеджерам для ответа стоящих перед ними задач.
Наряду с этим делаемые функции группируются в бизнес-роли, по сути монофункции (к примеру, валютный контролер, кассир, эксперт согласно расчетам). Так, для каждой точки продаж, где присутствует эта роль, возможно вычислить фактическую загруженность сотрудников, и их оптимальное количество.
Типы показателей эффективности
Условно показатели подразделяются на два вида.
1. Прямые показатели.
Прямые показатели — это те показатели, каковые оставляют четкий транзакционный след в отечественных банковских совокупностях. В качестве примеров операций, каковые включаются в расчет прямых показателей, назовем открытие расчетного счета клиента; безналичный перевод; выдачу наличных средств со счета клиента и др.
Эти операции сопровождаются определенными проводками, каковые фиксируются в АБС, исходя из этого при построении совокупности показателей эффективности эти статистику легко дешёвы в получении. Применяемый сейчас тип банковских совокупностей имеет следующий недочёт: в совокупности не фиксируется завершения операции и время начала, а только факт ее осуществления. К сожалению, информацию о практически затраченном сотрудником времени на исполнение операции в совокупностях в большинстве случаев отсутствуют.
2. Относительные показатели.
Их отличие от прямых показателей содержится в том, что в явном виде в банковской совокупности факт совершения подобного рода операций не фиксируется. К примеру, значительную операционную нагрузку формирует процесс подготовки ответов на запросы уполномоченных органов о наличии открытого счета в банке или информации об оборотах по счету. Это не транзакционная операция, и чтобы корректно учесть данную активность в операционной загрузке подразделений, возможно применить следующий подход.
Методом анализа фактической статистики по отдельным регионам выводится некоторый коэффициент. В случае если мы говорим про те же запросы, то на основании анализа исторических данных нам делается ясно, какое количество запросов поступает в банк в процентном выражении от общего количества открытых квитанций.
К примеру, в случае если портфель квитанций в раздельно забранном филиале образовывает порядка 15–20 тысяч, то количество запросов измеряется определенным фиксированным процентом, что мы включаем в расчет эффективности.
Разумеется, что постоянно имеются определенные операции, каковые не смогут быть в явном виде учтены в расчете, по причине того, что не имеют транзакционного следа и не смогут быть вычислены подобно относительным показателям.
Приведем пример. В операционное подразделение входитработа, которая на базе call-центра есть первой линией операционной помощи для клиентов, отвечающей на вопросы, которые связаны с операционным обслуживанием клиентов, с валютным контролем, с операциями, совершаемыми с применением совокупности дистанционного банковского обслуживания. Все это не фиксируется и соответственно при расчете показателя эффективности не употребляется.
Но мы придерживаемся следующего правила. Количественный процент ненормированных операций не должен быть больше 20. Причем значение этого показателя для разных подразделений может варьироваться.
К примеру, для бэк-офиса по кредитным операциям процент ненормированных операций не превышает 5, одновременно с этим для инвестиционного бэк-офиса значение этого показателя будет около 20.
Количественные показатели
KPI-эффективность
Первый показатель эффективности — это так называемая KPI-эффективность. Для расчета этого показателя направляться выполнить следующие действия.
Ход 1: фиксируется список операций, каковые мы идентифицируем как операционный функционал.
Ход 2: методом проведения хронометража в нескольких точках фиксируется тайминг (норматив) — время, которое при обычной работе совокупностей должно быть затрачено на исполнение данной операции.
Соответственно выгружая из банковских совокупностей данные о факте совершения в отчетном периоде операций, каковые попали в данный перечень, и умножив эти сведенья на утвержденный тайминг, приобретаем время, которое в отчетном периоде операционным подразделением было затрачено на операционную работу. Соотносим полученное значение с информацией о фактическом времени работы операционных сотрудников в этом же отчетном периоде. Полученное значение и имеется KPI-эффективность:
В качестве ориентира мы принимаем обычный уровень данного показателя на отметке 80%. Из-за чего не 100%? Ответ очевиден.
Во-первых, до 20% по отдельным подразделениям смогут составлять ненормируемые операции, во-вторых, требуется иметь определенный запас прочности во время пиковых загрузок, каковые эпизодически появляются в течение отчетного периода, дабы без риска остановки совокупности операционное подразделение было способно справляться с возросшей операционной активностью.
Учитывая, что в большинстве банков уже завершился процесс разделения операционных сотрудников на фронт- и бэк-офис, при расчете KPI-эффективности мы используем следующее правило. При расчете загруженности сотрудников фронт-офиса берем не 8 часов рабочего времени, а только 5,5 часов, потому, что, согласно нашей точке зрения, приблизительно 2,5 часа отводится на исполнение функций, не связанных с ярким операционным обслуживанием клиентов (консультирование клиентов, кросс-продажи несложных розничных продуктов).
Для кассира при расчете KPI-эффективности мы в качестве базы берем не 8-, а 7-часовой рабочий сутки, оставляя один час на утреннее открытие кассы и на вечерний свод кассы, что не связано с обслуживанием клиентов, другими словами нормируем лишь 7 часов. Для сотрудников бэк-офиса нормируем кроме этого 7 рабочих часов, оставляя 1 час как некоторый запас прочности на исполнение операций, каковые не вошли в перечень нормируемых операций, с учетом возможности во время пиковых нагрузок без повышения численности персонала совладать с таким повышением.
Такая совокупность разрешает за любой отчетный период вычислить KPI-эффективность по каждому отдельному подразделению банка. Ясно, что у данной совокупности имеется определенные недочёты. Процесс ее улучшения сложный и итерационный.
На начальной стадии мы зафиксировали текущее положение вещей, сделав эту совокупность публичной, открытой, понятной для региональных подразделений, и один раз в полгода проводили необходимую актуализацию данных показателей, уточняя тайминги и комплект операций, каковые входили в этот расчет. Уже на этом этапе был взят важный экономический эффект. Не смотря на то, что не все операции, делаемые операционным подразделением, включены в расчет, появлялись вопросы по таймингам отдельных операций.
Отечественная аргументация в споре была несложна. В случае если по одним и тем же правилам осуществить расчет KPI-эффективности всех отдельных подразделений, то полученные значения возможно сравнивать между собой. В случае если отличие между лучшим и нехорошим значением весьма громадна, это значит, что налицо неравномерность загруженности тех либо иных подразделений.
Быть может, что от банка к банку будет различаться перечень операций, включенных в расчет этого показателя. В нашем случае использовался отдельный KPI для подразделений РКО, для фронт- и бэк-офиса, отдельный комплект KPI для инвестиционного бэк-офиса, для карточного бэк-офиса.
Разными будут и тайминги по отдельным операциям, поскольку имеются значительные отличия между действующими бизнес-уровнем и процессами автоматизации. К примеру, проанализировав перечень операционных функций и тайминги головного офиса и дочерних банков, можно понять, кто более действенно организовал ту либо иную операционную функцию. Отличие, к примеру вдвое, есть знаком к подробному изучению разработки банков с лучшими показателями.
Кто оценивает эффективность
В некоторых банках было создано отдельное подразделение — Центр аналитического и технологического обеспечения. Это сотрудники, каковые находятся в прямом подчиении у операционного директора. Их главная задача — построение совокупности расчета эффективности. Они несут ответственность за получение всех нужных данных из транзакционных совокупностей, реализовывают расчет показателей, входящих в совокупность мониторинга эффективности работы операционных подразделений.
Итоги их работы дешёвы операционным менеджерам по направлениям и являются основой для принятия самые важных управленческих ответов.
Прирост загруженности бэк-офиса
Как минимум раз в полгода совокупность KPI-эффективности нужно производить перерасмотрение, и не только на предмет полноты перечня операций, каковые включены в расчет (за 2–3 итерации появляется согласованный, среди них и с региональными подразделениями, перечень операций, каковые включаются в расчет KPI). Кроме этого направляться производить перерасмотрение тайминги, само собой разумеется, в сторону понижения. Такая возможность появляется благодаря, во-первых, автоматизации, во-вторых, оптимизации бизнес-процессов.
Показатель эффективности применения остатка наличности
Второй из количественных показателей достаточно специфичный. Из кризиса 2008–2009 гг. мы вынесли некие уроки, исходя из этого показатель эффективности применения остатка наличных денежных средств обязательно включается в совокупность еженедельного мониторинга работы операционных подразделений. Мы создали показатель соблюдения лимита остатка наличных денежных средств в банкоматах и кассах.
Расчет лимита складывается из пяти элементов.
1. Обороты в кассе.
Проводится анализ за отчетный период фактических оборотов по кассе отдельных региональных подразделений.
2. Обороты в банкоматах.
Проводится анализ фактических затрат наличных денежных средств в банкоматах, которыми владел данному объекту сети. Наряду с этим при расчете фактического расхода мы исключали дни пиковой нагрузки во время выплат заработной плата, тем самым усредняя расход по каждому устройству, и дни, в то время, когда был физически закрыт доступ к банкомату (если он находится не в зоне круглосуточного обслуживания).
3. Замыслы по выдаче кредитов.
Проводится анализ замыслов выдачи кредитов в конкретном объекте сети, и фактического уровня исполнения этого замысла. Учитывая, что этот лимит рассчитывался на регулярной базе — раз в 14 дней, при определении оптимального лимита мы учитывали процент фактического исполнения замысла.
4. Плановое закрытие депозитов.
Проводится анализ депозитных контрактов, срок завершения которых приходится на ближайшие 14 дней. Наряду с этим в расчет лимитов включается не вся сумма закрывающихся депозитов.
На основании имеющейся статистики мы рассчитывали процент удержания, другими словами то количество вкладов (в процентном выражении), каковые по завершении срока действия контракта оставались в банке по факту или при перезаключении контракта по приходу вкладчика или на основании стандартных условий соглашения, где предусматривалась автоматическая пролонгация. Из статистических данных следовало, что, к примеру, 86% вкладчиков оставляют собственные финансовые средства на последующий период. Соответственно при расчете лимита остатка учитывалась сумма, которая прогнозировалась к фактической выдаче из кассы.
5. Валютно-обменные операции.
Данный элемент был особенно актуален в 2008–2009 гг., в то время, когда при высокой волатильности рынка зарубежной валюты активизировались валютно-обменные операции.
Анализ статистики за прошлый период, скорректированный на замыслы по доходности валютно-обменных операций, разрешает выяснить количество наличных денежных средств в кассе филиала или операционного офиса, оптимально нужные чтобы решить вопрос, который связан с исполнением замысла по доходности.
Сумма пяти перечисленных выше элементов определяет расчетный лимит остатка наличных денежных средств в банкоматах и кассе для каждого объекта сети. На ежедневной базе мы осуществляли мониторинг методом выгрузки из транзакционных банковских совокупностей информации о фактическом остатке наличных денежных средств в банкоматах и кассе.
Существует следующее правило. Остаток в кассе сверх лимита подлежит вывозу в РКЦ с предстоящим переводом избытка ликвидности на корреспондентский счет в главный офис, чтобы казначейство имело возможность эту мгновенную ликвидность разместить в виде маленьких денег на межбанковском рынке. Наряду с этим мы ввели такое понятие, как «коэффициент разумности». Коэффициент разумности — это суммы стоимости и соотношение инкассации вывозимой наличности. Для чего это было сделано?
Бездумная инкассация не должна привести к тому, дабы издержки банка по вывозу наличности на корсчет в РКЦ были выше той доходности, которую банк получил бы, в случае если бы наличные финансовые средства были преобразованы в безналичную форму и размещены в виде маленьких денег. Коэффициент разумности различается для рублей и для валюты, по причине того, что валюты вывоза и себестоимость рублей для банков различается. Рубли мы вывозили в РКЦ, а валюту возможно было инкассировать в главный офис:
Совокупность лимитов — это замечательный рычаг, что разрешает за маленькое время выстроить в региональных подразделениях совокупность, дающую возможность значительно сократить избыток мгновенной ликвидности в финансовых хранилищах.
Качественные показатели
Качественные показатели менее формализованы с позиций их способов и объективности расчета. Мы выделяем два показателя: внутренняя и внешняя оценка .
Внутренняя оценка
Для определенных операционных процедур была установлена предельная норма неточностей на определенное количество операций (к примеру, при открытии квитанций, при обработке платежных поручений, поступающих по совокупности «Клиент–Банк», и др.):
где V — количество операций конкретного вида в отчетном периоде;
P — минимальный количество операций, на что допускается не более одной неточности;
F — фактическое количество неточностей в отчетном периоде по конкретному виду операции.
В случае если Q0, норматив соблюдается, в другом случае — требуется принятие управленческого ответа.
Оценке подлежат лишь операции критичных направлений. И данный перечень должен быть в обязательном порядке согласован с операционным риск-менеджером и с финдиректором.
Внешняя оценка
В этом случае оценка деятельности бэк-офиса осуществляется внутренними потребителями его сервиса. Бизнес-подразделения на регулярной базе заполняют анкету с оценкой удовлетворенности качеством операционного сервиса, предлагаемого клиентам. Это возможно следующая информация: сопровождение операций юридических/физических лиц; сопровождение операций по пластиковым картам; валютный контроль; совокупность безналичных расчетов и др.
Более объективной есть совокупность SLA. В большинстве случаев она существует в банке в виде нормативного документа, содержащего главные параметры оценки деятельности бэк-офиса.
Использование на практике совокупности показателей
1. Управление фактической численностью.
На еженедельной базе осуществляется расчет KPI-эффективности. Если значение этого показателя выяснялось ниже 80%, в данной модели легко было выяснить, какой должна быть оптимальная численность. Потому, что расчет осуществлялся еженедельно, была возможность отследить тенденции.
К примеру, в случае если в течение трех месяцев наблюдался стабильный тренд понижения загрузки, следовало узнать у бизнес-подразделений, с чем связано понижение количеств, и затем принять соответствующие ответы о сокращении персонала.
2. Совокупность мотивации.
Для бэк-офиса и фронт-офиса созданы разные совокупности мотивации. На рис. 1 представлена совокупность мотивации сотрудников бэк-офиса.
Рисунок 1. Совокупность мотивации сотрудников семь дней-офиса
3. Упрощенная процедура бюджетного планирования.
Совокупность расчета KPI-эффективности может выступать и в качестве модели для расчета планового трансформации численности операционного персонала на будущий период. Для этого достаточно подставить в совокупность плановые объемные показатели бизнеса, предварительно преобразовав их в применяемые единицы измерения загруженности операционных подразделений.
4. Совершенствование нормативов.
Имея актуальный тайминг по главным операциям, направляться на основании статистики из совокупности выстроить рейтинг самых долгих по времени исполнения и самых массовых по количеству операций. В большинстве случаев, первая пятерка из этого рейтинга генерирует более 60% операционной загрузки. С учетом того, что, в большинстве случаев, управленческие ресурсы ограничены, направляться сконцентрироваться на данном маленьком перечне.
В случае если хотя бы на 30% сократить время исполнения пяти главных операций, неспециализированный рост эффективности будет не меньше 40%. Перечень топ-5 операций в разных банках сходится, значит, схожие неприятности имеются у многих банков.
5. Совокупность еженедельного мониторинга.
На еженедельной базе осуществлялся расчет целого комплекта показателей, каковые мы разглядели ранее, и за то либо иное значение каждого показателя начислялись баллы. Нами был придуман так называемый «светофор»: определенному количеству баллов присваивался соответствующий цвет: зеленый — все прекрасно, желтый — в зоне риска (необходимо поставить задачи, разобраться с происходящим и доложить), красный — требуется внимание, нужно урегулирование проблемной обстановке.
Возможно на одном экране видеть всю обстановку по совокупности в целом и по подразделениям головного офиса (рис. 2).
Рисунок 2. Совокупность еженедельного мониторинга
Методы увеличения эффективности
Отметим, что KPI рассчитывается следующим образом:
Для роста KPI необходимо или увеличивать числитель, или уменьшать знаменатель. Дабы расширить числитель, нужно расширить количество операций на одного сотрудника, уменьшая тайминг. Для этого нужны: централизация операционных функций и переориентация сотрудников на исполнение монофункций.
В связи с маленькой численностью сотрудников в филиалах им приходится делать много функций, и не только последовательно, но и параллельно. В следствии переключения с одной функции на другую эффективность их работы понижается. Помимо этого, возрастают требования к их опытному уровню: они будут универсалами и быть способны выполнить любую операцию.
Но, в случае если выделить монофункцию и сотрудника, что будет делать лишь ее, его эффективность увеличится в разы. К примеру, сотрудник, что специализируется только на открытии квитанций юридическим лицам, может открывать до 13 квитанций в сутки. Практически количество открываемых квитанций, приходящихся на один филиал, не превышает 30 в месяц.
Итак, для понижения времени исполнения операций нужны: автоматизация, сокращение количества ручных функций и повышение доли автоматизированных, и унификация разработок.
Изучая западный опыт, мы пришли к пониманию, что отечественные банки как минимум в 1,5 раза отстают с позиций эффективности работы. Связано это с низкой степенью автоматизации и не хватает оптимизированными бизнес-процессами. Из этого вывод — повышать эффективность на 30% в год в полной мере посильная задача.
Предложенная совокупность мониторинга эффективности работы бэк-офиса прошла апробацию и доказала собственную состоятельность. На ее базе удалость оптимизировать численность операционного персонала и довести значение показателя отношения численности сотрудников бэк-офиса к неспециализированной списочной численности банка до 7%.
Основной минус данной совокупности — ограниченные возможности ее тиражирования. К сожалению, сейчас ни один из разработчиков ПО не предлагает некоего «коробочного» ответа, которое имело возможность бы послужить базой для расчетов данных показателей эффективности работы операционных подразделений. Банки вынуждены самостоятельно создавать программный комплекс, в базе которого заложены правила, рассмотренные выше.
Средний срок развертывания таковой совокупности «под ключ» образовывает порядка 3 месяцев. Оптимизм внушает тот факт, что благодаря обмену опытом все большее количество банков двигается в верном направлении создания совокупности мониторинга эффективности работы операционных подразделений.
