Нам жалко московские банки
Совладелец и генеральный директор Смоленского Банка Павел Шитов в интервью «БО» растолковал обстоятельства высокой скорости роста кредитного портфеля, поведал о замыслах по повышению капитала, и дал обещание, что банк возвратится в первую сотню по активам весной 2012 года.
— Павел Николаевич, в соответствии с отчетности банка на 1 июня 2011 года, за последний год — месяц к месяцу — рост активов составил практически 80%. За счет чего достигнут таковой рост?
— Мы занимаем активную жизненную позицию на рынке (радуется). За это время много раз обновляли отечественный продуктовый последовательность и применяли достаточно агрессивную рекламу. Но мы не демпингуем, не предлагаем сказочно недорогие кредиты либо заоблачно высокие ставки на депозиты — у нас рыночные предложения.
Ко всему другому мы делаем ставку на сервис, желаем его довести до совершенства. В целом по России уровень сервиса в банках далек от совершенства. Мы же равняемся на то, что удалось заметить лучшего в мире.
У нас совсем без шуток, на самом высоком уровне обсуждаются вопросы, как сделать, допустим, отечественный интернет-банк таким, дабы клиент надавил мышкой на один раз меньше для осуществления платежа — топ-менеджмент уделяет внимание для того чтобы рода вопросам. Исходя из этого отечественная задача в рекламной политике — как возможно лучше доносить данные об этих одолжениях, дабы клиенты имели возможность воспользоваться ими и убедиться в их удобстве.
— Рост портфеля кредитов юрлицам за тот же период у вас превысил 100%. Чем обусловлена такая каковы приоритеты и динамика банка в области кредитования юрлиц?
— Целесообразно сказать раздельно о Москве и раздельно о Смоленске. В Москве у нас кредитный портфель вырос, а также за счет приобретений сумок у других банков. К примеру, мы выбрали и приобрели хорошую часть кредитного портфеля у Соцгорбанка (лицензия отозвана 15 апреля 2011 года. — Прим. «БО»).
Тем самым за одну сделку увеличили собственный портфель где-то на 5%…
— Данный портфель вы приобрели с дисконтом?
— Нет, мы приобрели его с доходностью. Это хорошие клиенты, которых многие бы банки перекредитовали. Были и другие пулы кредитов, каковые мы брали.
— Другими словами главный рост был обеспечен за счет выкупа сумок?
— Добрая половина за счет выкупа сумок, добрая половина — за счет кредитования новых клиентов. Мы, само собой разумеется, не соперничаем со Сберегательным банком по ставкам, но можем более глубоко погрузиться в бизнес клиента и структурировать ему сделку по кредитованию стремительнее и менее формально.
Мы думаем, что на данный момент показались предпосылки для роста рынка не элитной, а довольно недорогой недвижимости — и мы с наслаждением предоставляем кредиты под такие проекты. Кроме этого с наслаждением кредитуем арендный бизнес.
По окончании кризиса сложилось следующее представление о честной цене недвижимости. В случае если имеется два однообразных строения, но одно с арендаторами, а второе нет, то первое стоит вдвое дороже, чем второе. Другими словами имеет цену то, что приносит прибыль.
На такие объекты хороший спрос, они имеют достаточно громадную ликвидность. Мы под такие объекты выдали пара кредитов. Их цена обосновывается как раз тем, что имеется арендный бизнес. Такова обстановка в случае если сказать о Москве.
Тут громадный рынок аренды, в котором мы участвуем.
В Смоленске у нас пара второй подход. В том месте мы главный банк. Спектр клиентов в Смоленске самый широкий. Но главный рост обеспечивается за счет фирм, каковые лидируют в собственных секторах.
Это и наибольшие дорожно-строительные компании и в целом большие фирмы Смоленской области — все они заёмщики и наши клиенты.
Помимо этого, мы вычисляем весьма перспективным сельскохозяйственный рынок, исходя из этого с наслаждением кредитуем сельхозпроекты — в второй нише, чем Россельхозбанк.
— Каково соотношение операций в Смоленске и Москве?
— Приблизительно 60:40.
— У вас просрочка сохраняется на одном уровне, другими словами стремительный рост кредитного портфеля происходит без утраты качества. Имеете возможность охарактеризовать политику банка в области управления кредитными рисками?
— В случае если мы сделаем собственную отчетность по-честному, то ЦБ ее не примет, по причине того, что она будет через чур хорошая (радуется). Мы думаем, что по некоторым кредитам формальные нормы ЦБ не разрешают создать мелкие резервы, не смотря на то, что риска в том месте нет никакого. Это парадокс.
— Другими словами мы на данный момент подошли к больной для многих банков теме — несовершенству 254-П?
— Отечественного регулятора осознать возможно. Сходу создать совершенный надзор запрещено. Как начинается банковский рынок — кроме этого развиваются надзорные требования и надзор. Само собой разумеется, 254-П — через чур общее, оно не учитывает всех нюансов. Обычный пример.
Имеется бюджет Смоленской области, что, как мы вычисляем, будет в нехорошем состоянии. И имеется бюджет города Смоленска, что по нашим расчетам будет в весьма хорошем состоянии. Наряду с этим в случае если по кредиту имеется гарантии областного бюджета, то мы по большому счету не создаем резервов под таковой кредит, а вот город не входит в эту категорию, не смотря на то, что дефолты городов бывают весьма редко. У областей они случаются чаще. И вот такие вещи в 254-П сплошь и рядом.
Не смотря на то, что, само собой разумеется, отрадно, что ЦБ сейчас больше наблюдает на сущность, а не на форму. Это оказывает помощь трудиться.
— Но я верно осознал, что настоящее уровень качества портфеля вас устраивает?
— Нужно наблюдать в динамике — как банк проходил кризис.
До кризиса были одни предпосылки. Исходя из этих предпосылок зарплаты должны были расти вечно, цена недвижимости — также вечно, ставки — стремиться к нулю и т.д. Тогда совсем без шуток говорили, что ставки по ипотечному кредиту упадут до трех процентов годовых.
Дальше произошёл кризис. Часть клиентов, каковые считались хорошими, стали нехорошими. Одни прекратили обслуживать кредит, вторым пригодилась реструктуризация, третьи обанкротились.
А банки появились в состоянии, в то время, когда стало неясно, что делать на следующий день. Предусмотрительные банки начали создавать громадные резервы, ЦБ к этому также подталкивал.
По окончании кризиса началась новая судьба. В данной новой жизни хорошими стали другие заемщики, другие направления. Банки стали выдавать кредиты, и, конечно, эти новые кредиты выдавались с учетом уже новой действительности, посткризисной.
Соответственно имеется часть портфеля докризисная и часть послекризисная.
Что касается докризисной части — на данный момент подходят сроки, в то время, когда по последовательности активов уже реализована судебная процедура, где-то обращено взыскание на залоги, какие-то долги реструктурированы — клиент отыскал новую нишу, а мы ему помогли. В реструктуризации грубо говоря нехорошего ничего нет. Другими словами резервы и риски понижаются благодаря тому, что в новом портфеле риска a priori меньше, а со ветхой задолженностью мы также трудимся.
— В работе с юрлицами многие банки — и вы не исключение, как я знаю — применяли таковой метод понижения кредитного риска, как уменьшение срока кредита с обещанием пролонгации.
— Мы это применяли неизменно. Проистекает таковой подход из изюминок отечественной судебной практики. В случае если контракт не закончился, значительно тяжелее брать с клиента всю сумму кредита, а тем более потребовать залог. В судах как рассуждают?
Да, заемщик нарушил соглашение, но, может, он штраф заплатит — для чего пришли перед тем, как истек срок действия контракта?!
Отечественный подход таковой. Предприятию кредитные ресурсы требуются, в большинстве случаев, на долгое время — мало заемщиков, которым кредит нужен на два месяца. Но в случае если, допустим, берется инвестиционный заем на три года, то в банк предоставляется замысел, в котором описывается, что в первоначальный месяц предприятие сделает это, во второй — вот это, а через год клиенты выстроятся у ворот с деньгами.
Нам нетрудно все это добросовестно записать и структурировать сделку так, дабы кредит выдавался на три месяца, но при исполнении условий, каковые заемщик сам же и запланировал, данный кредит пролонгировался. Таковой подход дает нам возможность лучше осуществлять контроль прохождение главных точек в проекте. У нас, к примеру, имеется кредит с 30 квартальными пролонгациями.
Такие кредиты весьма неудобны с позиций исполнения 254-П, но это жизнь. По таким кредитам у нас по требованию регулятора высокие резервы, не смотря на то, что мы думаем, что это обоснованная практика.
— Какие конкретно еще методы понижения кредитного риска вы используете при работе с юрлицами?
— У нас нет программ кредитования малого бизнеса, где действуют законы солидных чисел. Мы каждое юрлицо разбираем по многим показателям, и это основной метод.
По большому счету, у заемщика должна быть не только возможность погасить кредит, но и мотивация это сделать. Исходя из этого мы стараемся обнаружить соответствующие ниши, где клиенту весьма невыгодно устраивать банкротства и т.п. К примеру, мы с радостью кредитуем госконтракты.
У компаний, каковые побеждают тендеры, нет оснований не заключать договора, другими словами это безрисковая для банка обстановка. Так, существуют ниши, каковые a priori несут меньший риск.
Как было до кризиса? В случае если клиент сейчас что-то не приобрел, то на следующий день возрастет в цене в два раза. Исходя из этого до кризиса не наблюдали на источник возврата — главным было обеспечение, поскольку в тот момент, в то время, когда необходимо гасить кредит, залог подорожает так, что клиент будет мотивирован любыми дорогами дать долг.
А для банка кроме того удачным было взыскание залога — это была такая полуломбардная деятельность.
на данный момент мы думаем, что рынок, что будет расти, — это рынок сельскохозяйственной почвы, исходя из этого мы деятельно кредитуем тех, кто ее берёт.
— Берут с целью перевода под почвы поселений?
— Почвы поселений необходимы лишь под Москвой. В ста километрах от Москвы они уже никому не необходимы — в том месте требуется хорошая сельхозземля и оценивается она по-второму — не какое количество возможно ее огородить и позже реализовать под дачный поселок, а какова будет цена того урожая, что на ней вырастет. Рынок сельхозземли мы вычисляем увлекательным.
Кстати, еще один момент. По окончании кризиса нам досталось определенное количество объектов недвижимости, и часть из них подошла банку под конторы. Это составная часть отечественной политики кредитования — мы постоянно задумывались, как распорядимся залогами при необходимости.
В следствии приросли несколькими конторами в Смоленске и Москве. И эти конторы на данный момент прибыльны.
— В кризис вы выдали громадной кредит Лермонтовскому ГОК, достаточно резонансная была история. Как обстоят дела с этим займом?
— В отличие от банковского бизнеса, большая часть вторых направлений бизнеса несложны и понятны. Вот в случае если забрать Лермонтовский ГОК, то в то время, когда цена вольфрама 9 долларов за килограмм, он убыточный, а в то время, когда 25, как на данный момент, — он сверхприбыльный. В кризис в какой-то момент цена была 9 американских долларов, исходя из этого кредит обслуживался за счет средств акционеров, но это не означает, что нужно было все закинуть. В том месте производственный комплекс.
Основной актив на Лермонтовском ГОК — это отработанные «хвосты». В то время, когда трудились по более примитивной технологии в советское время, то в «хвосты» — отходы — выбрасывалась половина вольфрама. В остатках на Лермонтовском ГОК скопилось вольфрама на десятки миллионов долларов.
на данный момент команда комбината именно занимается переработкой этих «хвостов», а цены на металл высокие. В любом случае, отечественный кредит был меньше, чем цена запасов.
«Норильский никель» также убыточен, в случае если цена никеля 11 долларов. И она таковой была целых полгода. И если бы такая цена была неизменно, «Норникель» бы обанкротился. К сожалению, при с Лермонтовским ГОК сделка произошла перед самым кризисом, исходя из этого смена экономической обстановки повлияла сполна, но прошло два года, и цены стали кроме того выше, чем до кризиса.
До кризиса ни при каких обстоятельствах не было цены 25 долларов на вольфрам. А на данный момент имеется.
— Часть кредитов юрлицам у вас образовывает приблизительно 50%, причем это часть понижается за счет агрессивного кредитования физических лиц
— Кое-какие сделки структурируются как сделки физлиц, но в действительности это не потребительские кредиты. У нас имеется, к примеру, обладатель громадного офисного комплекса, что под него кредитуется, но как физлицо.
— Другими словами часть ваших кредитов физлицам — это скрытые предпринимательские кредиты?
— Часть из них скрытые предпринимательские, но мы деятельно развиваем как раз программу кредитования физлиц: потребительские, ипотечные, автокредиты и т.д. Само собой разумеется, возможно назвать сегменты, на которых мы не присутствуем — к примеру, экспресс-ипотека и кредитование в Москве, — но спектр продуктов для физлиц у нас большой.
— Но активизация работы с физлицами — это одно из стратегических направлений развития банка?
— Да.
— Какие конкретно тут вы видите ниши для себя и конкурентные преимущества?
— Отечественное конкурентное преимущество в технологичности. Уделяем разработкам много внимания. У нас имеется наработки, каковые мало у кого на рынке сейчас присутствуют.
Не говорю, что у нас все сделано идеально, но мы к этому стремимся.
Отличие отечественного банка от многих, а тем более от банков отечественного масштаба, содержится в том, что у нас все IT-обеспечение собственный: у нас личный опердень, личный банк–клиент, личный мобильный клиент для физлиц, через два месяца мы запустим обновленный и эргономичный мобильный клиент для юрлиц. У нас платежные терминалы собственной разработки, у нас имеется весьма технологичное ответ по офису, что делает вест спектр операций — мы таковой офис на данный момент планируем открывать и в будущем доводить его до сети. Вот эти разработки разрешат нам развиваться.
— А чем вас не устраивают предложения вендоров? В большинстве случаев банки соизмеримого размера стремятся применять более стандартные ответы, по причине того, что возрастают затраты на содержание IT-отдела и т.д.
— В случае если посчитать, то не очень сильно возрастают. А скорее всего кроме того уменьшаются. Но самое основное — мы вычисляем собственные продукты лучшими.
У вендоров для того чтобы нет.
Я по большому счету отношусь весьма настороженно к понятию «аутсорсинг». У нас, к сожалению, такое отношение к соглашению, что обязательств от агента не возьмёшь. Мы один раз связались с компанией R-Style, позже с ней судились, прокляли все на свете и больше решили ни при каких обстоятельствах с ней не связываться.
Данный случай лишь укрепил нас в мысли о низком качестве предоставления одолжений.
— Другими словами у вас самописное все ПО, включая АБС?
— Да, все самописное.
— А инфраструктура у вас собственная?
— Да. Вся инфраструктура собственная, мы и компьютеры собираем сами. Полностью компьютеры мы не покупаем — лишь комплектующие.
— Из-за чего?
— Все снова же от опыта. Во-первых, дешевле. Мы не желаем переплачивать за бренд.
Да, кстати, продуктами Микрософт мы также не пользуемся, а трудимся на ответах с открытым кодом и отлично себя ощущаем.
— Какой у вас штат IT-экспертов?
— Тут, в Москве, 12 человек и 6 в Смоленске. Но тут нужно заявить, что тот банк, что всецело сидит на вендорах, — у него также штат экспертов будет, как у нас. На отечественные 400 человек в Москве у него также будет 12.
По причине того, что в случае если мышка сломалась, то вендор не придет. Либо придет через месяц.
К тому же почитайте пристально договора вендоров. Ну как я могу брать какой-нибудь софт, в случае если в договоре написано, что вендор отказывается от всех претензий, каковые смогут появиться?! Гарантия Микрософт от ущерба — 5 долларов. Как я могу таким продуктом пользоваться?!
Для чего мне за это платить деньги? В банке, в случае если мы не пошлём собственный рейс, не обслужим клиента, у нас будут громадные неприятности. Мы знаем, что нам эти неприятности никто не примет решение, исходя из этого решаем их сами.
— В случае если возвратиться к кредитам физическим лицам, у вас большинство займов достаточно долгие — я так осознаю, данный портфель обеспечен ипотекой и автокредитами?
— Да.
— По ипотечному кредиту вы по программе АИЖК трудитесь?
— Нет. У нас до кризиса был опыт с Райффайзенбанком и с банком «КИТ Финанс». Мы с ними заключили соглашения о выкупе у нас кредитов. В кризис они отказались их выкупать, мы с ними кроме того судились, но позже в какой-то момент сделали вывод, что таковой портфель и сами потянем. Тогда у нас произошла обстановка переликвидности.
Деньги были очень не необходимы.
— Другими словами ипотеку вы обслуживаете за счет собственных пассивов?
— Да.
— «БО» делал сравнительный анализ активности банков в соцсетях. Мы соотносили количество страниц и пользователей групп банков в соцсетях с количеством кредитов физлицами. Смоленский Банк по этому показателю опередил все подряд банки из топ-30.
Поведайте о том, что и как вы делаете в сети.
— Я в свое время изучал сельское хозяйство. В Российской Федерации средние надои молока составляют 10 л в день. А в Израиле — в несколько раз больше. И вот в то время, когда мы приехали в Израиль, то заметили, что коровы в том месте вовсе не в вертикальном положении доятся (радуется) и не сливки едят.
Принципиальных отличий от отечественных условий нет, но имеется, скажем так, 50 всяких мелочей, любая из которых дает эффект 3%. В следствии суммарный эффект в 150% получается.
Так и тут. Глобального секрета нет. Легко мы стараемся делать так, дабы на отечественных страницах было весьма интересно.
Это составная часть отечественного неспециализированного подхода к сервису.
К примеру, я сейчас соберу заседание, потому, что день назад я делал платеж в отечественном банк-клиенте. У нас в том месте имеется поле с заглавием банка-агента, я продолжительно тыкал в него, пока не осознал, что это поле само заполняется, в то время, когда БИК вводишь. Так что мы сейчас напишем блеклым шрифтом, что это поле заполнять не нужно.
И пользователям станет еще чуточку эргономичнее.
По большому счету ничего глобального на русском рынке со времен изобретения «Русским стандартом» экспресс-кредитования не случилось. Да и по большому счету, как три тысячи лет назад существовало банковское дело в Египте, таким оно приблизительно и осталось. Дело в мелочах.
К примеру, мы первенствовалибанком в Смоленске, что убрал охранников со входа. Первым, за исключением Сберегательного банка, у которого их ни при каких обстоятельствах не было. У нас у первых показался фирменный стиль в обычном понимании этого слова, и консультанты в зале. У нас у первых клиенты взяли возможность заполнять контракт сидя, а не стоя.
За стойкой операция осуществляется лишь в том случае, если она занимает меньше двух мин.. Во всех конторах стоят кофейные автоматы с бесплатным кофе для клиентов, к тому же это формирует приятный запах в оперзале. Все это мелочи, никто не сообщит, что в этом ключ к успеху, но из этих мелочей успех и складывается.
— Давайте поболтаем о фондировании. В пассивах у вас неизменно высока часть остатков на текущих квитанциях юрлиц. С одной стороны, эти остатки обходятся весьма дешево, но, иначе, не весьма ли это рискованно, в то время, когда 40% пассивов приходится на столь ненадежный источник средств?
— А чем текущие хуже? Тем, что юрлица в любую секунду смогут забрать деньги? Так и физлица смогут это сделать.
У нас по большому счету большое количество клиентов, так что эта пассивная база сильно диверсифицирована.
— В кризис не было никакой неприятности с этим?
— А какая возможно альтернатива? Облигации? Предположим, были бы у нас трехлетние облигации, но с полугодовыми офертами.
Желал бы я взглянуть, как бы переживал человек, у которого оферта наступает в кризис. Вот тут гарантировано заберут все (смеется). А с клиентом возможно договориться как-то, его возможно убедить.
Мы по вкладам сделали во время кризиса такую услугу. В случае если клиент, что досрочно забрал деньги, приносит их назад на протяжении семи дней — мы ему накопленные проценты восстанавливаем. Многие клиенты за деньги нервничали, их можно понять. И вот они сняли эти деньги, подержали в руках, осознали, что они их смогут взять, по окончании чего вернули их в банк. Возврат средств был у нас 90%.
Исходя из этого в кризис оттока денег вкладчиков у нас практически не было.
— Другими словами текущая структура пассивов, по большей части складывающаяся из остатков на квитанциях, МБК и вкладов физлиц, вас устраивает?
— Нужно подчернуть, что среди остатков на квитанциях юрлиц имеется и неснижаемые остатки. Для многих клиентов эргономичнее иметь текущий счет с неснижаемым остатком, чем связываться с депозитами.
А что касается вторых источников — того же облигационного займа У нас цена пассивов средневзвешенная — 6% либо чуть больше. Облигационный заем, в случае если мы на данный момент выйдем на рынок, обойдется в 12% годовых. Это экономически не нужно. Кроме того вклады физлиц мы берем по ставке 9% годовых.
К тому же снова запахло нестабильностью в экономике, так что на данный момент точно не до облигационных займов.
— В январе 2011 года вы заявили об объединении с «Аскольдом». Как обстоят дела с этим?
— В ходе. Еще год данный процесс займет. У нас различные формы собственности с «Аскольдом». Он — ОАО, мы — ООО.
Сперва одному банку необходимо преобразоваться в другую форму собственности, а позже уже сливаться. Это весьма сложный вопрос.
— Я верно осознаю, что приобретение «Аскольда» пригодилось тогда, в то время, когда Смоленский Банк не имел возможности вступить в совокупность страхования вкладов, а «Аскольд» в ССВ входил. Другими словами это было такое временное ответ, которое на данный момент идет к собственному логическому завершению, другими словами к слиянию двух банков?
— Мы неизменно на первое место ставили экономику. У нас были кое-какие дискуссии с Центробанком по поводу начисления резервов — это именно и связано с теми кредитами, каковые многократно пролонгировались, — и мы сделали вывод, что экономическая составляющая серьёзнее самого процесса, и в случае если нам эргономичнее купить «Аскольд» и ориентировать его на розничный сегмент, то нужно так и поступить.
Позже в то время, когда мы стали, возможно, наибольшим банком, не входящим в ССВ, подали заявление и были приняты в совокупность.
— Вы собираетесь увеличить капитал. Поведайте, в какие конкретно сроки и откуда деньги.
— Акционеры банка обладают недвижимостью. И они эту собственность вносят в капитал. Это все в стадии оформления, я думаю, за август мы это дело решим.
Капитал увеличится на 690 млн рублей. У нас, кстати, имеется субординированный кредит, что мы вернем.
— Другими словами вы сможете попасть в топ-100 по капиталу. После этого, по всей видимости, будет задача появляться в сотне и по активам?
— Да, у нас хорошая динамика, мы с оптимизмом наблюдаем в будущее.
— В то время, когда рассчитывается появляться в первой сотне по активам?
— Я пологаю, что весной 2012 года. Входящие в сотню банки также растут. Ну, кстати, мы в сотне уже были — до 2004 года.
Позже мы уменьшали уставный капитал и т.д. Действительно, тогда и банки в данной сотне были мельче размером.
— Каковы точки роста для банка?
— Это сеть оптимальных по затратам контор. Мы желаем создавать районные конторы. В Москве у нас аналогичных контор мало — один у нас трудится на «Коломенской». Это таковой формат: не на первой линии, но полноценный офис площадью около 1 тыс. кв. метров. Банк — это так как не пивной ларек. В том направлении не заходят импульсивно приобрести сигареты либо пиво.
В банк заходят с определенной целью и не так довольно часто. Исходя из этого в случае если клиент знает, где находится его банк, а тот находится в 10-минутной пешей доступности, то все нормально.
Однако планируется сеть контор площадью по 10 кв. метров, но осуществляющих все виды операций. Размешаться они будут на проходных местах. Приблизительно такая модель развития в Москве.
Плюс совершенствование ответов удаленного обслуживания. Но это скорее то, что видно со стороны клиента. В случае если наблюдать со стороны банка, то задача содержится в понижении накладных затрат и увеличении производительности труда.
на данный момент выживут те банки, каковые смогут уменьшить затраты.
— Замыслы по территориальной экспансии у вас имеется?
— Имеется минимальная цена прихода в регион. Два человека в регионе трудиться не смогут. Мы видим столичные банки, каковые приходят в Смоленск — нам их жалко. Я не осознаю, для чего они приходят. Минимальная сумма затрат, с которой необходимо входить в новый регион — 2 млрд рублей, а минимальный штат представительства — человек, возможно, 100. Вот это минимум.
В случае если кто-то планирует сделать представительство из пяти человек — у него это не окажется.
— Другими словами вы не собираетесь выходить в новые регионы?
— Мы разглядываем пара вариантов с этими приблизительно параметрами, каковые я указал. Необходимо положить 2 млрд рублей в течение двух лет, нарастить количество сотрудников до 100 человек, сделать один громадный главный офис и дюжина мелких и т.д. Но пока эти проекты находятся в стадии детальной проработки.
— Вы как акционер, что видите в возможности — развитие банка либо его продажу стратегу?
— Любое предприятие нужно реализовывать тогда, в то время, когда оно находится на пике собственной стоимости, а начальники не знают, как его улучшить — к примеру, не достаточно каких-то ресурсов. В отечественном банке я знаю, что и как возможно улучшить. Это, во-первых. Во-вторых, у нас хорошие скорость увеличения — более высоким данный рост быть и не должен.
Больше будет уже неестественный рост. До тех пор пока мы растем на 10% в месяц, продаваться никому, конечно же, не нужно.
Да я и не знаю, имеется ли на данный момент клиенты на российские банки. Как думает западный стратегический инвестор? Он на отечественном рынке видит большое количество технологических недоработок и вычисляет данный рынок недооцененным. Допустим, имеется банк со 100 тыс. клиентов. Западный банк предполагает, что на каждом клиенте возможно получить 1 тыс. долларов в год — значит, такое дело будет приносить 100 миллионов долларов, а реализовывают за 30 млн.
Нужно брать! Действительно, позже клиент сталкивается с тем, что эти 100 тыс. человек кроме того и не знают, что они — клиенты приобретённого банка. Это по большому счету рабочие завода, каковые считаюм, что карточки, каковые им дали, и банкомат — все чтобы директор имел возможность выгнать с работы кассира и красть деньги каким-то новым, непонятным методом (смеется).
Я думаю, западные инвесторы, каковые вошли в Россию, неприятностей купили сполна. Не пологаю, что они в среднем взяли то, на что рассчитывали.
— Ну в случае если делать выводы по оттоку западных банков, что мы замечаем, то да.
— Вот как раз. Мы думаем, что банковский рынок еще весьма неразвит в Российской Федерации. Его еще развивать и развивать.
А до тех пор пока возможно трудиться и делать так, дабы банк приносил все больше прибыли и становился все более дорогим — этим и необходимо заниматься.
