Обзор внутренних управленческих проблем на примере коммерческих банков
Неточности управления приносят больше негатива, чем экономическая среда.
Сейчас в разных средствах деловой периодике и массовой информации все более деятельно обсуждаются такие вопросы, как современная экономическая реальность, инвестиционно-денежные тренды, перспективы и состояние финансовой системы в Российской Федерации и в развитых государствах, неприятности политики и мировой экономики, и иные темы, в целом очень отдаленные от настоящей судьбы подавляющего большинства людей.
Наряду с этим неоправданно мало внимания уделяется проблемам более низкого порядка, с которыми мы систематично сталкиваемся в работе, относящимся к категориям микроэкономики, экономики предприятия, таким как, к примеру, сохраняющаяся слабость внутренней организации современного русского бизнеса в целом и кредитных учреждений в частности, которая во многом обусловлена рядом типовых упущений и управленческих ошибок.
Можно считать разглядываемые в настоящей статье управленческие неточности «детскими заболеваниями» русском экономики, возможно связывать их с нашим менталитетом, большим уровнем коррупции на фоне низкого неспециализированного уровня экономической культуры (а также культуры ведения бизнеса), пр. Так или иначе, главная цель настоящей статьи – обратить внимание сотрудников всех уровней и самых различных структур на ежедневные огрехи в нашей общей и часто собственной работе, побудить людей реже закрывать глаза на эти неточности и чаще стараться улучшать поддающиеся управлению процессы. Предлагаем подробно разглядеть самые интересные и явные, на взгляд автора, неприятности на примере наблюдений за настоящей практикой работы коммерческих банков.
1. Отсутствие нужной методологической базы – достаточно значительная и обычно недооцененная по важности неприятность. Во многих русских банках по тем либо иным обстоятельствам до сих пор отсутствует по-настоящему действенная методика и качественное внутреннее нормативное обеспечение бизнес-процессов.
Значительно чаще эти серьёзные управленческие инструменты подменяются комплектом укрупненных (носящих, в большинстве случаев, довольно характер) регламентов и приказов, обычно далеких от практики и неприспособленных для настоящей работы. Хуже лишь, в то время, когда регламенты прямо противоречат разумной и реально используемой практике работы.
В итоге кредитная организация имеет фактическое отсутствие и размытые формулировки готовых (оперативно дешёвых) вариантов ответа тех либо иных конкретных неприятностей в тот самый момент, в то время, когда это вправду нужно (в большинстве случаев, как раз в таких ситуации и выявляется слабость нормотворческого процесса в организации). Одним из довольно броских индикаторов наличия в банке (либо другой большой компании) озвученных неприятностей может выступать привычка/практика обоюдного «перекладывания» ответственности за ответ тех либо иных появляющихся неприятностей либо необходимости выполнения тех либо иных функций на какое-то второе структурное подразделение/начальника, пр., причем длиться это может очень долго (регламентирующих документов так как нет), а ответ появившихся неприятностей в лучшем случае.
В качестве другого взаимосвязанного примера возможно привести обстановку с утверждением и планированием показателей эффективности в условиях отсутствия методики (= неприменения техник планирования продаж, игнорирования параметров сбыта и маркетинговых данных): прогнозирование – заведомо неблагодарная вещь, а прогнозирование объемных показателей – тем более, исходя из этого довольно часто утвержденные показатели не соответствуют действительности, но время от времени они просто противоречат разумным параметрам (к примеру, на фоне отсутствия значительных трансформаций в условиях продаж производства/и обеспечения оказания продуктов/одолжений, замыслы на очередные периоды устанавливаются многократно выше без видимого объективного обоснования: +300 процентов и т.п.). Довольно часто установление заведомо невыполнимых задач/замыслов возможно легко прихотью топ-менеджмента или кроме того акционеров и обусловлено нежеланием/неумением профильных начальников отстаивать позицию по установлению объективных плановых условий и показателей постановки задач.
Невнимательное отношение к нормотворческому процессу во внутрикорпоративной среде коммерческих банков кроме этого возможно распознано в рамках утверждения головным офисом тех либо иных единых нормативов работы для региональных подразделений, например, в то время, когда для одного региона тот либо другой норматив разрешает действенно трудиться, а в другом в связи с иными общеконъюнктурными условиями (к примеру) наоборот – лишь осложняет ведение бизнеса. Географический фактор нужно постоянно учитывать при централизованной подготовке нормативных документов, предназначенных для распространения на регионы, адресный подход приносит собственные плоды, им не требуется пренебрегать.
Кто-то будет ссылаться на недостаточную методологическую помощь Ассоциаций и регуляторов Банков, кто-то может заявить о том, что в принципе без методики кредитная организация может нормально функционировать, но практика, в большинстве случаев, говорит о том, что все это возможно правильно лишь частично. На взгляд автора, подобное отношение к вопросу внутренней методике провоцирует соответствующие операционные риски в организации.
Наряду с этим разумеется, что действенная методика, в оптимуме созданная с необходимым учетом практических качеств жизнедеятельности банка, нужна для обеспечения настоящей оптимизации бизнес-процессов в кредитной организации (с пониманием состава и длительности проведения тех либо иных процедур, и результатов, каковые должны быть достигнуты на протяжении их совершения). Наряду с этим принципиально важно, дабы обеспечение методики не выражалось в поддержании и создании воздуха «бюрократизма» (что, в большинстве случаев, свойственно самые крупным компаниям со сложными организационными структурами, в особенности в случае если в топ-менеджменте присутствуют уроженцы национальных структур).
Эту грань между действенной, довольно легко принимаемой бюрократией и «методологией» либо формализмом (сухим, сложным для восприятия документированием всего, что лишь возможно с свойственным усложнением штатных процедур) иногда весьма легко потерять. Лоббисты – «бюрократы», в большинстве случаев, не приносят настоящей пользы для кредитной организации, но наряду с этим чинят значительные препятствия для ее развития и эффективного существования.
Исходя из этого подразделения, отвечающие конкретно за написание методики в чистом виде смогут действенно существовать лишь в тех условиях, в то время, когда в такие подразделения приглашены умелые профильные практики из самых различных областей банковского бизнеса. В другом случае процесс разработки методики обязан как минимум предусматривать этап согласования с профильными бизнес-подразделениями (в большинстве случаев, как раз такая практика и используется в большинстве организаций, не смотря на то, что этого не всегда бывает достаточно).
Исходя из вышеизложенного, справедливо и следующее утверждение: методика – это серьёзный инструмент контроля операционных рисков организации, поскольку главное назначение методики, на взгляд автора – не усиление «бюрократии», не обеспечение наличия в компании какого-либо комплекта «сухих» регламентов и порядков, далеких от практической деятельности компании, в частности документарное закрепление понимания узких изюминок практически протекающих бизнес-процессов организации (операционной деятельности, обеспечения функций фронт- и бэк-офиса, включая развития функций деятельности и исполнение сопровождения во всех подряд направлениях), а также в целях обеспечения их оптимизации при происхождении таковой необходимости, непрерывности и преемственности бизнес-процессов при смене важных сотрудников. В этом должны быть заинтересованы все подразделения.
Так, к примеру, уход умелых сотрудников часто оказывает негативное влияние на производственный процесс: к примеру, откладывается ответ тех либо иных задач, приостанавливается выполнение функционала (а также считавшегося регулярным), или вовсе закрываются/«консервируются» до лучших времен отдельные проекты либо кроме того целые направления. На вопрос: «А как Вы раньше трудились?» – в ответ мы довольно часто приобретаем лишь размытые фразы, отсылки к конкретным сотрудникам, пр.
Примеры аналогичных проектов и закинутого функционала возможно отыскать в большинстве коммерческих банков (и в других компаниях) в Российской Федерации. Наряду с этим время от времени подобные проекты имели возможность бы появляться по-настоящему нужными для организации, внести либо вносить настоящий вклад в развитие компании, снабжать оптимизацию определенных процедур, функционала, пр.
Примечание автора: время от времени неприятность связана не столько с отсутствием методики, сколько с отсутствием доступа к соответствующей информации у сотрудников. Неприятность информационного вакуума характерна многим большим компаниям и особенно актуальна для филиалов и региональных подразделений (часто сами начальники филиалов не утруждаются снабжать достаточную информированность собственных сотрудников и вверенных подразделений).
2. Еще одной очень обычной проблемой больших компаний, напрямую связанной с обрисованной выше проблемой и во многом обусловившей ее наличие, выступает низкая степень вовлеченности начальников в нормотворческий процесс. Так, хорошим примером может служить обстановка, в то время, когда вправду ответственный документ на этапе постановки топ-менеджментом задачи о его разработке в итоге поручают прорабатывать исполнителям нижних уровней (в большинстве случаев, не имеющим опыта и необходимых навыков), а по итогам подготовки для того чтобы документа исполнителем и его направления на подпись управлению документ фактически не претерпевает трансформаций, каковые с высокой степенью возможности имели бы серьёзное значение.
В итоге вправду необходимый и часто очень объемный документ с легкой (просматривай – ленивой) руки начальников самых различных уровней, формально пройдя все стадии согласования, доходит до самого утверждения и – последнего этапа подписания начальником (топ-менеджментом) организации. Немыслимое благо, в случае если в аналогичной обстановке документ, созданный исполнителем нижних уровней, дошел до утверждения и стадии подписания фактически без трансформаций только благодаря таланту исполнителя, но на практике, увы, обычно это очевидная халатность, часто обусловленная апатией и ленью лиц/подразделений, важных за процесс согласования, а время от времени работа в банке выстроена так, что у согласующих документ лиц/подразделений легко физически не достаточно времени на его детальное изучение (часто сроки согласования устанавливаются недостаточными либо необоснованно маленькими, или просто не обеспечивается тайм-менеджмент со стороны важных лиц).
Непременно, для всецелой действенной работы организации это недопустимо. В дополнение не лишним будет также подчеркнуть, казалось бы, очевидный, но от того не меньше ответственный факт – более активное участие вправду руководителей и опытных сотрудников в обеспечении нормотворческого процесса (что в совершенстве a priori должно быть так) кроме другого разрешает воспитывать и развивать опытные навыки молодых и/либо не хватает умелых экспертов, вырабатывать настоящих специалистов банковского дела.
3. Избыточная отчетность: на взгляд автора, неприятность чрезмерного количества форм отчетности в подавляющем большинстве обстановок обусловлена или попытками отдельных подразделений головного офиса и/либо отдельных начальников оправдать необходимость собственного существования в организации, или недостаточной компетентностью важных лиц. Представителями головного офиса (вышестоящих структурных подразделений), важными за внедрение и разработку внутренних форм отчетности не принято открыто признавать тот факт, что многие из форм внутренней отчетности на практике не употребляются для принятия управленческих ответов, более того, время от времени эти формы отчетности кроме того не анализируются (или не анализируются подобающим образом) либо вовсе не просматриваются (обстоятельства различные: времени не достаточно, эти не информативны, пр.), но наряду с этим их все равно систематично требуют дать в срок (примечание автора: вопрос занятости/нагрузки сотрудников возможно решать более действенно).
Практически же под аналогичной политикой твёрдого контроля, выраженного в постоянном требовании тех либо иных отчетов со стороны головного офиса/вышестоящего структурного подразделения и/либо раздельно забранного начальника организации, может выступать придание видимости выполнения функций «шефствующего» значимости и подразделения таких подразделений и/либо начальников на фоне неспециализированной структуры организации. Менее явная, вместе с тем видящаяся в практике обстановка, в то время, когда большое количество форм отчетности создается чтобы удовлетворить соответствующие запросы некоторых начальников, которых по тем либо иным обстоятельствам систематично не устраивают текущие формы отчетности, и они требуют их трансформации (озвучивая наряду с этим слова «оптимизация»/эффективность) или различные начальники/подразделения просят предоставлять одинаковые по сути эти, но в различных по виду формах отчетности.
Так или иначе, фактически в любых случаях сущность неприятности содержится в том, что трудозатраты, задействованные сотрудниками на подготовку чрезмерного количества отчетности не сопоставимы с качеством и уровнем принятия на базе таковой отчетности управленческих ответов. Уверен, многие читатели сталкивались с формами отчетности, каковые на практике не употребляются.
Наряду с этим целесообразнее было бы иметь пускай и маленькое количество отчетов, но информативных для обеспечения проведения и целей анализа действенного управления. Не требуется закрывать глаза на такие неприятности, при наличии возможности озвучивайте их, корректно обращайте внимание вышестоящего управления на то, что вас не устраивает в отчетности и/либо сроках ее формирования, но наряду с этим, по возможности, ведите диалог с инициаторами-разработчиками таковой отчетности, поскольку время от времени кроме того весьма умелые сотрудники не всегда могут заметить определенные объективные, но наряду с этим не всегда очевидные обстоятельства наличия/применения тех либо иных форм отчетности, возможно, их существование в чем-то оправдано и/либо они употребляются вторыми подразделениями.
4. Отсутствие нужных форм отчетности: на фоне сильно выраженной актуальности неприятности излишней отчетности часто видятся и организации (а также очень солидные и узнаваемые), в которых отчетность недостаточная. Под недостаточной отчетностью для целей настоящей статьи подразумевается отсутствие комплекта данных (аналитических показателей, качественных, количественных), минимально нужных с целью проведения регулярного экономического анализа эффективности функционирования того либо обеспечения направления функций и иного бизнеса менеджмента.
Разумеется, что для успешного управления организацией управлению нужно объективное познание эффективности ее функционирования в целом и по направлениям деятельности. Однако время от времени мы можем замечать ситуации, в то время, когда используемые (введенные) в организации формы внутренней управленческой отчетности не разрешают это осуществлять полностью.
Как минимизировать озвученные выше неприятности? Начать систематично уделять внимание данным вопросам, разбирать настоящие потребности профильных подразделений и руководителей, соотносить их с уже имеющимися данными, отчетностью, методикой, а также систематично разбирать комплект применяемых в организации показателей эффективности (номинально назвать совокупностью KPI возможно что угодно, но принципиально важно обеспечить такие условия, дабы созданные формы отчетности и используемые показатели реально на практике снабжали бы возможность проведения анализа эффективности функционирования того либо иного направления бизнеса, а также при составлении мотивационных программ, установлении плановых нормативов и показателей, управлении бизнесом).
5. Взаимосвязанная неприятность – неэффективная (модернизация) и бутафорная оптимизация бизнес-процессов. Разумеется, что модернизация, а также ломка ветхого и новаторство иногда нужны в любой структуре, но, увы, довольно часто в организациях создается лишь видимость их осуществления, в особенности на фоне ставшего актуальным сейчас в основном политического (просматривай – номинального) курса на инновационный путь и модернизацию развития русском экономики в целом (эффективность фактической реализации которого как минимум спорна). Причем модернизация и неэффективная оптимизация может видеться фактически в любом направлении деятельности компании: будь то изменение внутренних бизнес-процессов, изменение ее внутренней организационной структуры, штатно-функциональных категорий, внедрение нового продукта и/либо услуги, изменение производственного цикла и/либо методов реализации/предоставления продуктов и одолжений, т.д. и т.п.
Серьёзным условием любой оптимизации есть анализ и структурирование имеющихся данных для оценки степени влияния того либо иного планируемого трансформации на последующие результаты работы компании, отдельные бизнес-процессы, пр. Нужно познание того, что изменится при корректировке тех либо иных существующих бизнес-процессов, какие конкретно пользы это может принести и какие конкретно риски может породить на различных отрезках времени, т.д.
Самым несложным инструментом для определения этого может выступать хороший SWOT-анализ. Увы, довольно часто данному вопросу не уделяют должного внимания, анализ проводится поверхностный, что провоцирует поспешные выводы и соответственно принятие не всегда верных решений по поводу потенциального улучшения функционирования компании. Вряд ли корректно вычислять действенным что-то, что учитывает лишь какую-то одну сторону вопроса.
К примеру, большое количество управленческих неточностей допускается в условиях курса на сокращение затрат компании, при введении бюджетного секвестра. «Сокращение всего и вся» кроме этого должно быть обоснованно и учитывать возможности практического функционирования компании по окончании принятия таких мер. Второй простой и точно привычный для многих пример: в то время, когда внедрение в организации новых программно-технических средств в целях организации оптимизированного электронного документооборота либо электронного учета тех либо иных бизнес-процессов по факту делается необходимой (приказной) рутиной, практически отвлекающей сотрудников (а также начальников) от исполнения собственных главных функциональных обязанностей.
Другими словами практически с внедрением аналогичных новых программно-технических средств (либо, к примеру, лишь ПО) вся компания вынуждена большую часть собственного времени тратить на заполнение тех либо иных данных, ведение новых форм отчетности и пр., отвлекая большие трудовые ресурсы от исполнения главных функционала и задач. Особенно пагубным это делается, в то время, когда подобный метод «оптимизации» бизнес-процессов на практике употребляется только в качестве инструмента контроля сотрудников (часто это сопровождается еще и созданием соответствующего «надзирательного» подразделения).
Разумеется, что подобные «новшества» сложно назвать производственно-действенными, да и лояльности у сотрудников от этого не прибавится. А ведь за подобные «проекты» кто-то еще и бонусы приобретает. Корпоративные ИС, непременно, необходимы в больших компаниях, но области их применения должны быть заблаговременно и объективно проанализированы.
Действенная оптимизация, инновации и модернизация – это превосходно, если они таковыми вправду являются.
6. Отсутствие адекватных форм мотивации сотрудников: неприятность ветха как мир и, казалось бы, предельно очевидна, но факт остается фактом: так же, как и прежде во многих больших компаниях отсутствуют адекватные формы оценки (=мотивации) трудолюбивых и довольно часто гениальных сотрудников на фоне «подсиживающих карьеристов», ненужных «крикунов», «подхалимов» и бюрократов, часто связанных с кем-то влиятельным (наряду с этим кто кем есть в коллективе, в большинстве случаев, делается видно достаточно скоро). Точно многие хотя бы один раз замечали обстановку, в то время, когда тот либо другой сотрудник (в большинстве случаев, умелый, лояльный по отношению к работодателю исполнитель) при относительно маленькой должности и еще меньшей заработной делает объемный, а время от времени и вправду очень важный, нужный для обычного функционирования организации пласт работ.
Не обращая внимания на это о каких-то регалиях, бонусах и преференциях речи не идет, и управление не вычисляет это нужным, поскольку трудится себе человек и трудится, для чего же ФОТ увеличивать, согласования проводить, брать на себя лишнюю ответственность, обязательства и риски. И так подобное отношение входит в привычку (принцип «к хорошему скоро привыкаешь»), что к моменту, в то время, когда таковой сотрудник отыщет потенциальное новое место работы и подаст заявление на увольнение, у прошлого руководства и в мыслях не появляется, что уход данного сотрудника может повлечь операционные риски, понижение производительности, ухудшение уровня морально-психотерапевтического состояния в коллективе, риск ухода вторых сотрудников.
Наряду с этим оставшиеся сотрудники смогут неспешно либо сходу по цепочке взять увеличения, обычно необоснованные в плане функционального соответствия, что кроме этого угрожает операционными рисками. К примеру, в таких обстановках компания часто сама формирует себе начальников (особенно, в случае если уволившийся сотрудник был начальником), каковые практически таковыми не являются, не могут и не готовы принимать решения. И так как нелепость аналогичного отношения управления к увольняющимся сотрудникам содержится еще и в том, что уходящие умелые недооцененные сотрудники часто обожают собственную работу и готовы были остаться, или в целом составляют слаженный рабочий коллектив, но обстоятельства и время вынуждают искать новые методы применения собственных навыков, пути и условия заработка опытного развития.
Принцип «незаменимых сотрудников нет» довольно часто ошибочен, в особенности с учетом не сильный внутренней методике в организациях. А в это же время одной из главных функций начальников есть обеспечение и сохранение поощрения действенных (по существу, действенных) сотрудников, оценка их развития и профессионального соответствия, обеспечение и изменение работы мотивационных схем, ротация и корректировка функционала сотрудников в подразделений, поддержание большого уровня профессионализма коллектива и его морально-психотерапевтического состояния.
Еще одним примером, а в некоторых случаях одновременно и индикатором недобросовестного управления кадровым ресурсом большой компании/банка может выступать большой (=«раздутый»/ превышающий потребности для обеспечения штатного функционала компании) штат нижнего уровней и руководителей среднего на фоне их довольно высокой сменяемости (=«текучки»), так как или это отсутствие компетенции профильного топ-менеджмента, или на фоне озвученной высокой сменяемости данной категории сотрудников на таких сотрудников по факту их увольнения«» неудачи/ обстоятельства невыполнения тех либо иных задач/ успехи плановых показателей (пример: «Да, мы не достигли плановых значений количеств продаж/ не реализовали проект, но лица, важные за это уже выгнаны с работы…»). Уменьшить подобные злоупотребления разрешает более тщательный контроль состояния кадрового ресурса компании, в особенности в части структурных подразделений, где отмечается самая высокая сменяемость сотрудников (нужно отслеживать такие перемещения, выявлять «закономерности», их обстоятельства, проводить профилактические мероприятия, пр.).
Как улучшить в целом работу компании по этому направлению – вопрос, не имеющий однозначного ответа. Наряду с этим серьёзным условием для его урегулирования есть наличие хотя бы некоей заинтересованности в этом со стороны топ-менеджмента.
Одним из вероятных ответов есть более строгий контроль за качеством и уровнем управления людской капиталом компании или со стороны вышестоящих, более умелых начальников, или вменение данного функционала профильному подразделению (к примеру, тому же отделу персонала либо работе внутреннего контроля). При обнаружения злоупотреблений либо примеров неэффективного кадрового менеджмента, такие подразделения нужно ставить на особенный контроль, выявлять и разбирать обстоятельства сложившейся негативной обстановке, соотносить их с настоящей эффективностью работы для того чтобы подразделения и принимать нужные для улучшения данной ситуации меры (ротация персонала/ пересмотр функционала, мотивационной совокупности либо кроме того штатного расписания, направление соответствующих представлений профильным начальникам, пр.); необходимо подчеркнуть, что подобная практика видится и в русском корпоративной среде. Само собой разумеется, в обстановках, в то время, когда халатное отношение к кадрам исходит от топ-менеджмента компании, тяжело что-то строго советовать за исключением необходимости доведения до управления позиции (быть может, коллективной) по вопросу сохранения главных кадровых ресурсов, доведения и подготовки до управления аналитических экспертных заключений и материалов авторитетных сотрудников компании (и/либо, к примеру, аудиторов компании) с изложением информации о как следует-количественной оценке людской капитала компании с указанием вероятных утрат и операционных рисков, а также в их стоимостном выражении, каковые смогут появиться благодаря пренебрежения теми либо иными кадровыми ресурсами компании.
7. Наличие избыточных, экономически необоснованных мотивационных схем, «сверхбонусов»: в большинстве случаев, это относится к подразделениям головных контор банков, и к последовательности отдельных сотрудников, обычно приобретающих «сверхмотивацию», каковые смогут выступать в роли необычных «свадебных генералов» (обстоятельства различные: таковой сотрудник/начальник держит определенный «пул» серьёзных клиентов, снабжает для компании возможность применения тех либо иных административных ресурсов, снабжает сообщение с нужными структурами, пр., хуже – в то время, когда речь заходит о должности по родству/знакомству, не обоснованной экономически и функционально, или в случае если практически сотрудник есть по тем либо иным обстоятельствам так называемым «любимчиком» управления). Индикатор: часто в таких организациях открыто «раздут» штат топ-менеджеров (пара десятков «зампредов», Аккуратных директоров, Вице-президентов и т.д.) кроме и без этого не малого главного штата управленцев нижнего и среднего звена.
Наряду с этим, принимая к сведенью тот факт, что фактически все подразделения, выполняющие управленческие/административные функции, на практике являются «расходным» звеном (на фоне функциональных-бизнес и фронт офисов-подразделений), то установление чрезмерно завышенных окладов (иногда в пара десятков/сотен раз превышающих уровень заработных платов рядовых сотрудников) и бонусов обычно выглядит неоправданно. Особенно необычной (нелогичной) выглядит подобная практика в больших, но наряду с этим коммерчески не самых успешных компаниях (либо в не самых успешных больших филиалах банков федерального значения), так как это многие миллионы рублей чистых ежемесячных затрат, экономическая целесообразность осуществления которых выглядит как минимум вызывающей большие сомнения.
Наличие аналогичной практики в компании может сказать о недочёте управленческого контроля со стороны собственников бизнеса (часто до акционеров смогут доводиться не самые точные сведения о фактической результативности функционирования бизнеса). Второй обстоятельством, не смотря на то, что и реже, может выступать следующее: легко этот бизнес по тем либо иным обстоятельствам и/либо сейчас не есть главным (либо просто не единственным) для акционеров, и в значительной мере «раздутый» штат топ-менеджмента в одной компании/банке обусловлен тем, что на практике многие из данных начальников решают задачи, поставленные акционерами по вторым аффилированным структурам, наряду с этим для собственников номинально по тем либо иным обстоятельствам эргономичнее содержать штат топ-менеджеров как раз в данной компании (к примеру, в банке), или это исторически сложилось.
Время от времени статус привилегированности того либо иного топ-менеджера возможно обозначен эффектной приставкой «партнер» («деловой партнер», «управляющий партнер», пр.), под тенью которой часто прячется выданный топ-менеджеру опцион либо кроме того пакет акций/часть в бизнесе (одна из известных, не смотря на то, что и редких в Российской Федерации форм мотивации топ-менеджеров). Значительно реже видятся обстановке, в то время, когда акционеры завлекают за огромные платы в штат по настоящему выдающихся топ-менеджеров, гуру в собственном деле.
Таких людей – единицы, их знает интернациональное профильное бизнес-сообщество, а их мотивационным пакетам позавидуют многие вправду высокооплачиваемые начальники. Однако, на взгляд автора, и в данной ситуации вряд ли эффект экономической отдачи соответствует понесенным затратам (не смотря на то, что исключения, само собой разумеется, бывают), скорее – это прихоть управления либо акционеров, дань моде, нацеленная на обеспечение/поддержание большого статуса/имиджа компании (PS: не упоминаем о обстановках, в то время, когда это легко мошенничество, «откаты», пр.).
8. Отсутствие трудящихся lean-разработок. Эта неприятность во многом коррелирует с озвученными выше проблемами бутафорной оптимизации бизнес-процессов и проблемой отсутствия адекватных форм мотивации сотрудников.
Тема применения баз бережного производства либо lean-разработок, изначально появившихся в Японии и относившихся лишь к сфере производства (и автомобилестроения в частности) и потом более обширно распространенная американскими учеными, стала популярна во всем мире и уже не первый год деятельно обсуждается в Российской Федерации, но к фактическому действенному внедрению lean-системы и менеджмента вовлеченности каждого сотрудника в процесс постоянного улучшения организации с обеспечением понимания данной необходимости конкретно у сотрудников на всех уровнях в Российской Федерации приблизились только единичные компании. Так, одним из хороших примеров среди банков, деятельно внедряющих на практике lean-технологии, есть наибольший банк России, открывший в свое время региональные lean-лаборатории для анализа дорог оптимизации бизнес-процессов и реализовавший множество внутренних социальных и мотивационных программ для собственных сотрудников, а также проект «Биржа идей», пр.
Необходимо подчеркнуть, что подобные проекты запущены и в других кредитных учреждениях, но обычно они не подкреплены мотивационно и практически являются малоэффективными (реально не трудящимися и/либо не поддерживаемыми по окончании первичного внедрения; часто созданными в качестве разового единичного проекта). Разглядывая данную тему, не лишним будет кроме этого упомянуть таковой актуальный термин, как фасилитация (от англ. «to facilitate» – помогать, оказывать содействие, облегчать, пр.), что применительно к бизнес-консалтингу подразумевает организацию совместной работы коллектива так, дабы любой из сотрудников осознавал суть проводимых мероприятий и решений.
На взгляд автора, в какой-то степени фасилитация выступает одним из примеров применения lean-разработок в кадровом ресурсе компании. Наряду с этим необходимо не забывать, что в исходном понимании – lean – это не просто оптимизация бизнес-процессов, спасение от всего лишнего, пр., но равное приобщение к неспециализированной производительности (неудачам и успехам, пр.) всех сотрудников компании, независимо от их положения и статуса, познание/чувство данной приобщенности, основанное на том, что все сотрудники компании в принципе приблизительно равны в собственных потребностях и человеческих желаниях, равно как и в недугах, трудностях и слабостях.
Согласно точки зрения автора, улучшение обстановки в русских компаниях по этому направлению вряд ли вероятно в кратковременном периоде, учитывая, что для реализации правил lean-менеджмента на практике требуется обязательно комплексный подход, другими словами не только принуждение к пониманию важности «lean» у сотрудников, вменение обязанности «все улучшать» и издание соответствующих распорядительных документов, но как раз последовательное совершенствование работы компании по различным направлениям в совокупности, снабжаемое и продвигаемое важными лицами/начальниками. Часто отечественный менталитет, образ судьбы выступает неким стоп-фактором для этого. Познание у сотрудников будет, но оно придет со временем, с каждым мелким улучшением на местах, которое будет входить у сотрудников в привычку и по возможности отмечено управлением (контроль перечня дел, выставление приоритетов в задачах, оптимизация работы в течение штатного дня, контроль сроков как минимум собственных проектов, пр.).
9. Отсутствие единой иерархии управленческой согласованности и команды между центрами принятия ответов: громадная развитая совокупность менеджмента в организации отнюдь не всегда говорит о качественном наличии и управленческом аппарате компании всецелого контроля бизнес-процессов. Иногда в самых различных структурах и особенно в столь «забюрократизированных», как коммерческие банки, возможно столкнуться с таковой обстановкой, в то время, когда от различных начальников (а иногда и от одного и того же) поступают противоречащие друг другу указания, или параллельно издаются противоречащие друг другу внутренние нормативные документы, что порождает массу операционных рисков и, непременно, недопустимо.
В юриспруденции существует близкий по значению термин – коллизия норм. Во внутрикорпоративном мире, по сути – это легко непрофессионализм, халатность, обусловленные, в большинстве случаев, антропогенным причиной, неточностями руководства и сотрудников. Кто-то что-то проглядел, потерял и т.д.
Вторым примером проявления неприятности отсутствия согласованности между разными подразделениями и единой иерархии управления (равно как и неприятности слабости нормативно-методологической базы компании) может выступать отсутствие хотя бы некоей обоюдной информированности разных подразделений компании о коротко- и среднесрочных задачах, поставленных топ-менеджментом организации перед ними. неведение и Подобная автономность часто выступают стоп-фактором в условиях необходимости выполнения смежных задач и/либо успехи неспециализированной цели. Помимо этого, в аналогичных обстановках нельзя исключать дублирование аналогичных задач, что кроме этого угрожает разными последствиями (не учитываем обстановке, в то время, когда это осознанно сделано со стороны топ-менеджмента в мотивационных целях).
Второй взаимосвязанной формой проявления озвученной внутрикорпоративной неприятности может выступать нежелание совместно развивать бизнес для неспециализированного блага компании. На примере коммерческих банков смогут видеться ситуации следующего типа: к примеру, имеется пара бизнес-подразделений, каковые завлекают клиентов, все приобретают бонусы за выполнение собственных KPI.
В какой-то момент появляется обстановка, в то время, когда для привлечения клиента на обслуживание по одному направлению требуется согласование работы с таким клиентом по последовательности смежных направлений. Такое бизнес-подразделение, завлекающее клиента, обращается к сотрудникам из смежных направлений, но сталкивается с нежеланием и препятствиями оказывать содействие в привлечении клиента (это возможно выражено в затягивании процессов, продолжительной непродуктивной служебной переписке, выставлением дополнительных, обычно необязательных требований для работы с клиентом, пр.).
Во многом это обусловлено тем, что каждое из таких подразделений, не обращая внимания на то, что они трудятся в одной компании, «завязаны» на мотивацию и собственные показатели эффективности (KPI), исходя из чего у некоторых подразделений появляется фальшивое чувство того, что «за что нам не платят – то мы и не делаем». Теоретически подобный подход вероятен, но он очевидно некорректен по отношению к структурным подразделениям одной организации, и в то время, когда вопрос касается эффективности работы компании в целом.
На взгляд автора часто подобные вещи обусловлены только антропогенным причиной, чувствами, что, разумеется, не оказывает хорошего влияния ни на развитие бизнеса, ни на имидж организации. В качестве инструмента для минимизации аналогичных обстановок рекомендуется корректировка либо подготовка соответствующих нормативных и методологических документов компании в целях учета нужного сотрудничества разных структурных подразделений банка, а также при привлечении клиентов и при составлении мотивационных схем, предусматривающих поощрение в зависимости от степени влияния на итог выполнения KPI тех либо иных подразделений, или аллокацию части премиального ФОТ главных бизнес-подразделений на другие подразделения компании, каковые обеспечили выполнение плановых показателей, привлечение значимых клиентов в банк, пр.
10. Консерватизм руководящего звена банка на поверхности – на практике, в большинстве случаев, выливается в отрицание нового, реформ, инноваций (подразумеваются действенные инновации). сопротивление и Отрицание инноваций новшествам со стороны сотрудников есть очень обычной проблемой для структур любых управления форм и типов собственности. Не обошла эта неприятность стороной и кредитные учреждения.
Во многих больших банках топ-менеджмент очень вяло реагирует на предложения о внедрении тех либо иных новшеств, или напрямую отвергает их. Обстоятельства отрицания известны: дороговизна и/либо техническая сложность внедрения по-настоящему инновационных предложений или недочёт (отсутствие) нужных для их реализации технических иных ресурсов и средств, слабость аналитических инструментов, не разрешающих оценить коммерческую/инвестиционную эффективность/возможности предлагаемых к внедрению инноваций, боязнь дополнительных рисков и ответственности (особенно перед акционерами), пр.
А в это же время подобная приверженность к консерватизму на деле может свидетельствовать о слабости управленческой команды, что со своей стороны со временем может стать обстоятельством значительного понижения конкурентоспособности для того чтобы банка. Приспособиться необходимо не только к новым нормативным требованиям регуляторов, но и к новым условиям функционирования на рынке, растущим либо легко изменяющимся потребностям клиентов.
Так, к примеру, сейчас есть объективной необходимостью поддержание разработок и ПО в банке на современном уровне – эргономичный интуитивно наличие Интернет-и понятный банк мобильного приложения для популярных операционных совокупностей – уже норма современной России. В другом случае подобная компания может войти в так называемый «порочный круг», в то время, когда кроме того реализация определенных технологий и новшеств не разрешит вернуть прежний успех и лояльность клиентов в бизнесе.
Само собой разумеется, на отечественном банковском рынке существуют примеры многопрофильных кредитных учреждений, каковые в принципе не настроены на активное развитие собственного бизнеса и внедрение новых продуктов. Главной задачей таких универсальных банков (в большинстве случаев) изначально было и имеется комплексное обслуживание на удовлетворительном уровне тех либо иных конкретных структур (кредитование, РКО, депозиты, «зарплатное» обслуживание, пр.), другими словами у них нет очевидной жизненной необходимости бороться за каждого клиента (они у них и без того имеется) и быть фаворитами по инновациям в отрасли, все время быть в готовности приспособиться к новым реалиям потребительского спроса, предлагать что-то новое, т.д.
Подобная «фригидность» характерна, к примеру, некоторым коммерческим банкам, связанным с национальными структурами либо стратегически значимыми фирмами, но одно дело, в то время, когда клиенты (в основном корпоративные) так или иначе «завязаны» на одно либо пара кредитных учреждений (не обращая внимания на внешнее несоответствие правилам рыночной экономики, в реалиях современной России такая практика разрешает действенно функционировать и тем, и вторым), второе – в то время, когда подобную бизнес-безразличие практикуют частные финучреждения, не имеющие прямой национальной помощи в том либо другом виде и ориентированные на обслуживание в основном розничных клиентов. Одним из вероятных ответов по минимизации сопротивления инновациям есть подготовка аналитических информации о коммерческих утратах компании, ухудшению статистических показателей, отражение потерянной пользы, пр. Сущность – доведение до лиц, принимающих ответы, информации о существующих и потенциальных утратах в их стоимостном выражении и как следует-количественном обосновании предлагаемых затрат, их перспективной инвестиционной отдаче, настаивание на принятии топ-менеджментом волевых ответов, которые связаны с развитием компании.
11. Отсутствие корпоративной культуры, этики, «эмоции вместо логики»: очевидно, но факт, пресловутый антропогенный фактор, в этом случае выражающийся в форме эмоциональной реакции на те либо иные действия/ бездействие, или проступки/неточности сотрудников (каковые время от времени по факту таковыми не являются), или очевидное самодурство отдельных начальников часто становятся значительными стоп-факторами для развития организации, расширения клиентского портфеля, оптимизации и внедрения новых существующих бизнес-процессов, сохранении обычно серьёзных кадровых ресурсов. Крайние формы аналогичного управленческого самодурства смогут проявляться в немотивированном отказе от клиентов, неотёсанном игнорировании существующих в организации согласовательных процедур, увольнении без объективных обстоятельств сотрудников, пр. А в это же время разумеется, что для начальника любого уровня есть недопустимым нарушать элементарную корпоративную этику, функционировать в угоду только личных заинтересованностей, унижать подчиненных (а также отчитывать вторых Начальников в присутствии их подчиненных), угрожать им, нарушать трудовые права сотрудников (не пускать в утвержденный отпуск, «на больничный», вынуждать увольняться самостоятельно либо по соглашению сторон без соблюдения норм трудового законодательства и пр.), а ведь все это видится во многих компаниях.
Как уже было отмечено выше, одной из форм проявления неприятности может выступать несоблюдение либо прямое игнорирование отдельными начальниками утвержденных в банке регламентов и процедур в обстановках, в то время, когда, согласно их точке зрения, действия, каковые нужно осуществить в соответствии с внутренним нормативным документам противоречат их персональной позиции. Примеры смогут быть самыми разными: согласование с вышестоящим лицом «через голову» (в обход) важных лиц/подразделений, а также в то время, когда по такому согласованию до этого уже была взята та либо другая резолюция; постановка своеобразных задач непрофильным таковой специфике подразделениям; установление топ-менеджерами банка в несоответствие с действующим штатным расписанием необоснованно высоких выплат отдельным подразделениям либо сотрудникам; кроме этого неумелым представляется прерывание рабочего процесса для «срочной» (но по факту необязательной) подготовки внутренней отчетности/ либо проведения необязательного дополнительного заседания (нештатной «летучки» либо вправду ответственного внепланового заседания, по результатам которого планируется внести трансформации в перечень задач, приоритеты, пр.) и другое.
Часто как раз пассивность молчание/и принципиальное всепрощение со стороны сотрудников различных уровней выступают факторами, обуславливающими наличие (а время от времени и происхождение) аналогичных внутрикорпоративных неприятностей. Мы сами довольно часто это допускаем, принимая подобные вещи, как норму (принцип «Ты – глава, я – дурак» далеко не всегда является верным. Помимо этого, как мы знаем, что сильные фавориты не опасаются иметь в окружении не меньше сильных/гениальных сотрудников).
Озвученную выше обстановку в русских банках возможно и необходимо улучшать. Для этого, например, целесообразно применять инструмент приведения аргументов, подготовки экспертных заключений/обоснований/разъяснений тех потенциальных операционных рисков компании (по возможности с указанием их количественной оценки), каковые провоцируются подобным поведением отдельных начальников (просматривай – принятием такими начальниками аналогичных ответов).
Не забывайте, что все люди принимают данные по-своему: кто-то лучше принимает письменно, кто-то устно, для кого-то лучше совершить презентацию, пр. Это необходимо учитывать, в то время, когда вы вправду желаете верно донести собственную позицию по тем либо иным вопросам. Мы не призываем писать докладные вышестоящему управлению (не смотря на то, что и это часто оказывается действенным), сущность – вести опытный служебный диалог, донести обоснованную и объективную оценку рисков с целью принятия мер по их минимизации.
12. Отдельные примеры иных внутрикорпоративных неприятностей:
- Неточности в бюджетном планировании часто провоцируют сложности в практической деятельности кредитного учреждения. Несоответствие рассчетных (включенных в бюджеты) затрат стратегии развития компании, другими словами в то время, когда осуществление включенных в бюджет затрат не разрешает компании достигнуть заданных целей. Второй пример: отсутствие эластичного подхода при реализации затрат компании. В частности, в то время, когда в компании появляются чрезмерные/необъективные ограничения в части вероятных дорог расходования бюджетных средств, часто нужных для внедрения и реализации серьёзных текущих и перспективных, а также инновационных процессов. классификатор и Бюджетный процесс, в большинстве случаев, предусматривают возможности для осуществления внеплановых затрат, а также методом применения средств разных перераспределения и фондов затрат между статьями/подстатьями бюджетов, но в то время, когда таких возможностей нет – появляются трудности. Вторым негативным причиной может выступать смещение приоритетов бюджетной дисциплины: контроль выполнения бюджетов как процесс не должен становиться самоцелью, поскольку изначально бюджеты и призваны обеспечить достижение компанией определенных целей в рамках той либо другой стратегии развития. Принципиально важно, что принцип «экономии на спичках» может проявляться фактически во всех сферах внутренней деятельности кредитной организации, начиная от очевидных неточностей при ведении и планировании бюджетных затрат (укрупненно: в то время, когда «выбрасываются» миллионы на «мифические» проекты с вызывающей большие сомнения инвестиционной отдачей либо отдельным сотрудникам (в большинстве случаев, начальникам выше среднего звена) выплачиваются сверхбонусы, а рабочие места рядовых сотрудников не оснащены минимальным комплектом реально применяемых в работе офисных атрибутов, начиная с оргтехники и канцелярских принадлежностей) и заканчивая областью контроля и обеспечения соблюдения внутренней и внешней безопасности (информационной, экономической, пр.).
- Необъективность при централизованном установлении внутрикорпоративных нормативов, процедур и правил. Так, к примеру, требования информационной безопасности в некоторых организациях так высоки, что они практически лишь усложняют реализацию текущих бизнес-процессов в кредитном учреждении, а в некоторых случаях и вовсе есть откровенным препятствием к исполнению отдельными сотрудниками либо целыми подразделениями собственных обязанностей и штатных функций. Наряду с этим на всем этом кажущемся фоне тотального контроля за мелочами, часто происходят события, крайне необычные с позиций той же безопасности, создающие настоящие операционные риски и провоцирующие коммерческие утраты компании. Так, кто-то из сотрудников депремируется либо кроме того принуждается к увольнению за хранение на рабочем компьютере фотографии участников собственной семьи, а кто-то (иногда целые работы либо кроме того пара подразделений в совокупности) допускает халатность либо мошенничество, влекущие многомилионные убытки, и наряду с этим не приобретает кроме того административных последствий.
- Еще одной, на первый взгляд нелепой, но по факту ставшей уже очевидной проблемой, на взгляд автора, есть низкий неспециализированный уровень руководителей и грамотности сотрудников – современная реальность такова, что многие современные сотрудники, включая кроме того начальников, не в состоянии подготовить качественный, профессионально оформленный и грамотно изложенный письменный запрос, вести опытную служебную внутреннюю и внешнюю деловую переписку, пр. Что это указывает для кредитной организации – элементарную невозможность качественной подготовки служебных документов (не говоря уже о проведении аналитической работы), понижение имиджа солидной/авторитетной организации в глазах клиентов, контрагентов и партнёров, приобретающих неграмотные, не хорошо оформленные документы, письма, пр., потенциальные операционные риски, которые связаны с некачественным документооборотом.
Уверенны, что на протяжении прочтения настоящей статьи кто-то скептически увидит, что обозначенные автором неприятности во многом надуманны либо что-то наподобие «у нас-то таких неприятностей совершенно верно нет». Смеем высказать предположение, что в большинстве собственном это лукавство, и лукавим мы сами себе по ряду причин: нежелание признать личные неточности, равно как и нежелание заниматься их устранением (особенно, в случае если неточности были допущены вторыми), боязнь ответственности (а также основанная на общероссийском принципе «инициатива бьет по голове инициатора»), надежда на то, что кто-нибудь второй займется ответом этих неприятностей, а кто-то, не исключаем, вправду честно не видит либо не осознаёт наличие тех либо иных внутрикорпоративных неприятностей.
На фоне озвученных и проанализированных внутрикорпоративных неприятностей совсем не страно, что акционеры/собственники бизнеса и топ-менеджеры больших компаний, банков, «обрастают» консультантами и независимыми советниками. Косвенно это возможно кроме этого принимать, как определенную долю недоверия имеющейся управленческой команде организации, что, разумеется, скорее, выступает негативной чёртом для таковой компании/банка, нежели хорошей (в части определенной минимизации операционных рисков).
На словах все говорят о необходимости оптимизации всего и вся, но на практике все на большом растоянии от совершенств. Обстоятельств большая часть и множество из них уже обозначена в настоящем материале выше, и, на взгляд автора, как раз совокупность аналогичных неприятностей и есть настоящим стоп-фактором чтобы назвать российские коммерческие Банки развитыми. Так или иначе, безоблачных идеальных компаний и внутрикорпоративных сред не существует, и в подавляющем большинстве все это будут отговорки и причины, а в это же время имеется красивое выражение: «Желание – это тысяча возможностей, а нежелание – тысяча обстоятельств».
