Сергей грудин: «мы решаем проблемы конкретных людей»
броская рекламная кампания, агрессивная политика выхода в дружелюбное отношение и регионы к клиенту – вот базисные правила, каковые разрешили маленькому кэптивному банку за маленький срок войти в число сильных межрегиональных игроков. О рецептах успеха говорит в интервью Bankir.Ru главабанка «Кольцо Урала» Сергей Грудин.
Выход на публичное пространство
— В последних числахАпреля Банк «Кольцо Урала» разместил собственный первый облигационный заем на 1 млрд. рублей. Для больших банков федерального уровня привлечение ресурсов через облигационные заимствования стало в далеком прошлом распространенной практикой. Для регионального рынка это достаточно значимое событие: на Западной Сибири и территории Урала до сих пор всего четыре банка применяли возможности публичного рынка капитала (СКБ-банк, УРБиР, Ханты-Мансийский банк, Меткомбанк).
Из-за чего вы обратили внимание на данный инструмент?
— Да, вы правы, региональные банки предпочитают завлекать деньги от населения, это главный источник пассивной базы. В этом имеется минусы и свои плюсы. К последним относится неопределенность в поведении вкладчиков, каковые в любую секунду смогут снять собственные деньги со счета. Облигации – более стабильный источник, это пассивы с конечным и понятным сроком погашения. Как раз исходя из этого необходимо деятельно их применять, это разрешит диверсифицировать ресурсную базу.
Для нас это особенно принципиально важно, в первую очередь с позиций реализации новой стратегии, которую принял совет директоров.
Мы понимаем, что количество эмиссии в 1 млрд. рублей не разрешит поменять структуру пассивов, в случае если учесть, что общая сумма пассивов у нас образовывает 36,5 млрд. рублей. Но для нас первый выпуск – это скорее возможность заявить о себе в публичном пространстве, привлечь интерес участников денежного рынка и продемонстрировать собственные возможности как качественного и успешного эмитента.
— Какой опыт вы взяли на протяжении размещения и подготовки займа?
— Мы осознавали, что для работы на организованных рынках капитала необходимы особенные компетенции, каковые приобретаются лишь на практике: выпуск облигаций – сложный и трудоемкий процесс, что занял пара лет. Сперва мы взяли рейтинг «Специалист РА», после этого StandartPoors, совершили Due Dilligens, выбрали организатора займа.
Размещение эмиссии – это коллективная работа. В этом случае инвесторы, а у нас был пул из практически десятка организаций, выступают уже не соперниками, а партнерами. Само собой разумеется, любой из банков имеет собственную цель и мотивацию, и в этом консорциуме нужно обучаться взаимодействовать.
Помимо этого, отечественные сотрудники взяли обширный опыт в организации аналитической работы: была налажена схема по «слежению» за рынком, проводился ежедневный мониторинг обстановки, делались заключения.
Полученные от размещения средства уже направлены на развитие программ розничного кредитования и среднего бизнеса финансирования и специализированных программ малого. Помимо этого, расширение ресурсной базы нужно нам для предстоящего динамичного развития офисной сети.
В отыскивании новой модели
— Вы заявили, что совет директоров принял новую стратегию развития банка. В чем ее сущность?
— В прошедшем сезоне совет директоров утвердил пятилетнюю стратегию развития банка. Как мы знаем, в 2004 году банк «Кольцо Урала» был приобретён группой акционеров, каковые связанны с УГМК. Холдингу, у которого огромные денежные потоки и, как следствие, различные потребности в денежном сервисе, нужен был банк, что бы снабжал своевременные задачи: проведение расчетов, обслуживание зарплатных проектов, кредитование сотрудников фирм и без того потом.
Тогда перед нами стояла весьма несложная и очевидная задача – «встать с колен». Посудите сами – что такое банк с валютой баланса в 300 млн. рублей?
Мы начали неспешно эту задачу решать: открывали конторы, развивали инфраструктуру, формировали продуктовую линейку. К 2010 году валюта баланса банка доросла до 12 млрд. рублей, показалась сеть из 14-ти контор в Екатеринбурге и 11-ти подразделений по стране, по большей части в точках присутствия УГМК-Холдинга, стали расти бизнес-показатели. Все это привело нас к пониманию, что мы можем в полной мере удачно выйти за рамки кэптивного банка и получать на обслуживании рыночных потоков.
Но для этого необходимо было сделать пара серьёзных шагов.
В первую очередь, нужно было осознать, на какую клиентскую группу нам направляться ориентироваться. Непременно, мы должны придерживаться модели универсального банка, но приоритеты все равно необходимы. Делать ставку лишь на обслуживание корпоративных клиентов неэффективно, потому, что на этом рынке трудятся большие игроки.
Разумеется, что мы не можем претендовать и на такие сегменты как ипотека: для этого требуются весьма долгие ресурсы.
Самым перспективным представлялся сегмент потребительского кредитования. На момент принятия ответа о смене модели, потребительские кредиты в розничном портфеле банка занимали 50%, мы поставили задачу довести их долю до 95%. Для этого нужно было организовать более широкую, чем мы имели в то время, филиальную сеть. Как раз этим мы и занялись прежде всего.
В 2010 году банк открыл 10 новых контор, 2011-й добавил еще 26.
Сегодняшний год кроме этого будет посвящен региональной экспансии: В первую очередь года открыты 3 новых отделения. На сегодня филиальная сеть банка насчитывает 68 точек, трудящихся в 47 населенных пунктах страны.
— По каким параметрам выбираете города?
— Мы ориентируемся на города с численностью обитателей 100 тыс. человек, в которых имеется градообразующие предприятия и средний бизнес и развитый малый.
— И какие конкретно территории, по вашему точке зрения, на данный момент перспективны для банковского бизнеса?
— Главные направления отечественной экспансии – регионы с большим уровнем экономразвития и непокрытым спросом на банковские услуги. Отлично идет продвижение отечественных продуктов на северных территориях: Ямало-Ненецкий, Ханты-Мансийский округа. Тут население имеет большой уровень дохода, а качественных предложений не так много.
Много контор мы открыли в Кемеровской области – на сегодня их насчитывается уже 10. Такая активность обусловлена огромной потребностью в банковских одолжениях, не обращая внимания на конкуренцию и развитый рынок.
— Модель межрегионального банка не нова, ее в далеком прошлом и удачно обкатали большие региональные банки Свердловской области. Вам сложнее либо, напротив, легче выяснилось ее строить?
— Нам в хорошем смысле помог кризис. У нас не было таких неприятностей с ликвидностью, какие конкретно имели другие региональные банки: громадную роль сыграла репутация УГМК как сильной надежной структуры, которая стоит за плечами банка. Люди кроме того в момент неспециализированной паники не стали изымать деньги со квитанций.
Как раз в это время мы взяли и новых клиентов и хороший персонал из вторых банков.
Эта команда и смогла придумать новые идеи для входа на рынок. С одной стороны, это, само собой разумеется, увлекательная рекламная кампания, завлекающая внимание, с другой – уровень качества продуктовой линейки и уровень сервиса. К примеру, в том месте, где другие банки разглядывали документы на получение потребительского кредита за пять дней, мы отстроили совокупность так, что процесс сократился до трех дней.
Помимо этого, мы смотрели за тем, дабы равномерно распределить нагрузку на конторы и не создавать очередей. Банк начинал с одного кредитного продукта, на данный момент в линейке их 5.
качества и Оптимальное соотношение цены кредитов стало залогом их популярности – стратегия сработала. За четыре года активного развития портфель потребительских кредитов вырос с 700 млн. до 8,5 млрд. рублей. Параллельно банк стал деятельно наращивать и вкладной портфель, что на сегодня превысил отметку в 13 млрд. рублей.
— Вы рассказываете о развитии потребительского кредитования как о главной компетенции, а средний бизнес и малый вы исключаете из перспективной клиентуры?
— Ни за что. Кратковременная стратегия развития банка подразумевает активное закрепление в сегменте кредитования МСБ. На сегодня созданы три специальных продукта для малого бизнеса, которыми предприниматели удачно пользуются. Совсем сравнительно не так давно был внедрен и неповторимый кредит для особенного сегмента – личных предпринимателей.
Он уже позвал громадной интерес у аудитории.
Помимо этого, мы деятельно продвигаем зарплатные проекты. Отечественными зарплатными картами пользуются сотрудники более 600 фирм, а неспециализированное число выпущенных карт превышает 130 тыс. Неизменно начинается инфраструктура карточного бизнеса – отечественная банкоматная сеть банка приближается к 200 устройствам.
Удачно развиваются и сопутствующие направления корпоративного бизнеса, такие как факторинг и лизин. С этого года внедрена программа финансирования внешнеэкономической деятельности.
Все это отразилось на неспециализированной динамике банка. Так, валюта баланса на сегодня превышает 35 млрд. рублей, капитал близится к 4 млрд. рублей, неспециализированный кредитный портфель перевалил за 14 млрд. рублей. Такая динамика уже разрешила банку по многим показателям войти в перечень фаворитов в собственном регионе, и значительно укрепить собственные позиции в общенациональных рейтингах.
Поиграть бицепсами
— Продвижение продуктов было неразрывно связано с активной яркой рекламной кампанией. Какую идею она несла, и на какого именно клиента вы изначально рассчитывали? Что будет с рекламой в будущем?
— К 2009 году банк был полностью подготовлен к выходу на новый для себя рынок – рынок розничного бизнеса. И без запоминающейся рекламы было не обойтись. Мы продолжительно думали, какую тему забрать за базу рекламной кампании и в итоге пришли к спортивной тематике.
Подошли к подготовке шепетильно: исследования рынка проводили зарубежные эксперты. Вместе с ними мы определили, что отечественная потенциальная клиентская база (сотрудник успешного предприятия с заработной платой от 14 до 40 тыс. рублей.) обратит внимание на новый вид банка. К тому же мудрить не стали – всю рекламную концепцию строили на несложных слоганах, к примеру: «Брать несложнее!».
Не прогадали – рекламу банка запомнили все. К тому же в конце 2011 года банк обновил внешний сайт, что стал современным, привлекательным и многофункциональным.
на данный момент банк вырос, существует постоянный поток входящих клиентов, конторы трудятся по всей стране. Как раз исходя из этого пришло осознание необходимости кардинальных изменений в рекламе, поскольку поставленную задачу мы уже выполнили. Сейчас нам было нужно создать неспециализированный объединяющий образ.
По окончании бурных споров и дискуссий выбрали концепцию, главным лицом которой стал узнаваемый КВНщик, актёр и телеведущий Сергей Светлаков. Мы уверены, что именно поэтому образу нам удастся еще больше повысить узнаваемость бренда.
— Другими словами вы желаете, дабы банк «Кольцо Урала» не ассоциировался с УГМК?
— УГМК – это фактор стабильности. Я уже сказал, как принципиально важно это было в непростые для экономики времена. Присутствие большого предприятия в участниках дает банку сейчас еще большее преимущество перед соперниками.
— Что дальше?
— Мы нарастили мускулы, и по сей день необходимо их проработать, дабы позже поиграть бицепсами. Мы стали всецело универсальным банком, что имеет целый спектр одолжений. Сейчас банк нацеливается на весьма своеобразные ниши. К примеру, мы реализовали увлекательный кобрендинговый проект с одним из наибольших торговых комплексов уральской столицы – «Гринвич». Не было возможности не обратить внимание и на возрастающий поток клиентов категории «селебрити».
Для обеспечения их потребностей в банковских одолжениях мы открыли специальное отделение по обслуживанию VIP-клиентов.
— Физических лиц возможно привлечь прекрасной рекламной картиной, а как убедить предпринимателей прийти к вам?
— Мы привязываем к себе людей отношением. Клиенты приходят к нам, по причине того, что знают – тут каждому будет уделить время. Это главный постулат отечественной работы. К тому же с клиентом трудятся все – и несложный менеджер, и директора департаментов. Любой эксперт постоянно найдёт время поболтать с предпринимателем, включиться в процесс дискуссии его неприятностей и предложить оптимальный комплект банковских ответов.
Мы и на заседаниях довольно часто ловим себя на мысли, что решаем проблему конкретных людей. И это – верно, для этого банк и существует. Это сильное конкурентное преимущество региональных банков, которое будет «трудиться» в отечественную пользу еще долго.
— Ваша задача максимум?
— Стать третьим банком в Свердловской области. И мы к этому с уверенностью идем.
Екатеринбург.
