Себестоимость банковских услуг
Клуб банковских аналитиков, вот уже более трех лет действующий на базе Денежной академии при Правительстве РФ, уделяет большое количество внимания проблемам менеджмента в банке. Информация, накапливаемая им в русле данной тематики, воображает громадную сокровище для коммерческих банков. Мы предлагаем читателям доклад помощника главыАКБ «Пробизнесбанк» А.В. Ломова, с которым он выступил на семинаре Клуба, организованном Европейским трастовым банком. // Аналитический журналУправление в кредитной организации, № 4/2004
Совокупность бюджетирования банка. «Положение о себестоимости»
Любой банк, как и любое производство, под совокупностью бюджетирования может осознавать различные вещи. Что понимаем под этим мы? И как мы пришли к такому пониманию?
Банк не сходу выстроил некую совокупность. Сперва были выяснены ее элементы. Во-первых, личное положение по зарплате , выделение бизнес-подразделений из бытовых продуктовых подразделений. После этого мы занялись составлением балансовых отчетов по бизнес-подразделениям, по продуктам, по клиентам. Должное внимание уделили составлению отчетов о убытках и прибылях. Это то, для чего и проводилась работа. Любую работу необходимо структурировать.
Причем в ходе работы достаточно продолжительно рождались в муках документы, без которых нормально структурировать данную работу легко запрещено. Суть их формирования — это достижение договоренности в организации. По причине того, что в Пробизнесбанке исторически большая часть вопросов решается коллегиально.
На стадии дискуссии, само собой разумеется, вероятны различные варианты. Но , если обсуждение закончено и приняты какие-то замыслы (документы), они уже становятся управлением к действию. Тогда возможно с кого-то задать вопрос.
В случае если договоренностей нет — задавать вопросы не с кого.
К документам, о которых идет обращение, я бы отнес положение о себестоимости, тарифное соглашение, альбом управленческой отчетности, правила трансфертного ценообразования, положение об зарплате(как личного, так и труда подразделений), процедуру подведения итогов деятельности.
себестоимость и Стоимость
Какие конкретно подходы мы применяли при определении себестоимости? Банк традиционно старается достаточно совершенно верно просчитать себестоимость продуктов, себестоимость обслуживания клиентов, дабы в конечном счете организовать корректные балансы по коммерческим подразделениям и отчет о убытках и прибылях в коммерческих подразделениях. Согласно нашей точке зрения, это должно являться индикатором и мотивировать подразделения на лучшую работу.
Банк не должен забывать и о себе. Так как кредитная организация — достаточно сложная структура. Кроме коммерческих подразделений, сотрудники которых уверены в том, что лишь они получают прибыль, функционируют еще и без того именуемые обслуживающие подразделения, каковые довольно часто остаются как бы в тени.
Задачу собственную мы видели в том, дабы вывести эти обслуживающие и управляющие подразделения из тени, дабы их сотрудники почувствовали себя также ответственными людьми. Исходя из этого нам необходимо было решить задачу распределения всех затрат: прямых, косвенных, производственных и непроизводственных.
Цена складывается из конкретно прямой себестоимости, из затрат, связанных со сбытом, и из маржи банка. Другими словами огромное количество факторов воздействует на формирование конечной цене. Какие-то факторы повышают цена, какие-то уменьшают.
А вот как все эти факторы учесть?
На начальной стадии легко распределить прямые затраты, каковые находятся на поверхности. Это зарплата, арендные платежи. Конечно, при условии, что подразделения четко распределены по территориям и возможно поделить все арендуемые площади на ровные квадратики, посчитать цена.
Вместе с тем образуется много непрослеживаемых затрат, каковые не легко отнести на конкретные подразделения. Дело в том, что любое подразделение постоянно будет защищать собственные интересы. Как в таковой ситуации подразделениям договариваться между собой? У нас договариваются следующим образом.
Составляется тарифное соглашение, устанавливаются соответствующие коэффициенты. В частности, определяется коэффициент участия по клиентам. Делать это непросто. Особенно на первых порах. Но мы идем по этому пути.
И не смотря на то, что путь нескончаем, что-то нами на этом пути уже достигнуто.
Необходимость переноса цены
Потом. О том, как производится разнесение цены. Предположим, задача пребывает в том, дабы в конечном счете начальные затраты, каковые возможно прямо или косвенно отнести на снабжающее подразделение, позже разнести по коммерческим и бытовым подразделениям. В этих целях рассматриваются в первую очередь следующие эти: цена аренды, затраты на внедрение разработок, фонд зарплаты , затраты управления IT.
Ясно, что управление изначально получается самым дорогостоящим. В его заинтересованностях покупается оборудование, аккумулируются огромные затраты, которые связаны с оплатой каналов телекоммуникаций. И сперва все эти затраты аккумулируются именно на те подразделения, каковые являются инициаторами приобретений.
О том, как отслеживают расходование средств. Существуют различные дороги. Один из них предусматривает, что по расходным материалам ведется четкий учет распределения через формирование заявок. В конечном итоге совершенно верно известно, кто сколько, к примеру, израсходовал картриджей и т.д.
Все это уже машинально формируется в цена любого подразделения, которое чем-либо пользуется.
Но существуют затраты, каковые нет возможности зарегистрировать. Исходя из этого в банке договариваются по поводу того, что вся цена управления IT, которая осталась по окончании распределения прямых затрат, распределяется пропорционально.
Те ставки, каковые приходятся на отдел коммерческого кредитования, кредитования малого бизнеса и т.д., — это предмет договоренности. Очевидно, для каждого банка они будут различными. И подразделения будут различными.
Но подход к распределению как раз таковой.
Конкретно таковой подход А.В. Ломов показал на примере бухгалтерии и кредитно-экономического отдела. Он утвержает, что в банке разнесение затрат по бухгалтерии происходит не полностью.
Дело в том, что в данной кредитной организации бухгалтерия есть не только снабжающим подразделением, но еще и управляющим.
Что в Пробизнесбанке знают под словом «управляющее»? В банке имеется снабжающие управляющие и процессы процессы.
Управляющие процессы — это те процессы, без которых банк существовать в принципе неимеетвозможности, не смотря на то, что, быть может, для бизнеса они не весьма и необходимы. Но от банка требуют составлять отчетность, заполнять какие-то карточки в Пенсионный фонд. Необходимо делать огромное количество работы. И все чего-то в этом роде от бухгалтерии требуют, начиная от банковских подразделений и заканчивая надзорными органами, аудиторами.
Как раз исходя из этого банк изначально исходит из того, что в интересах самого существования его бизнеса часть цены бухгалтерии обязана в любом случае оставляться им «на себя», а не разноситься на подразделения. В следствии затраты на бухгалтерию ложатся на плечи конкретно банка. Конечно, они отражаются в его балансе, в который входят все снабжающие подразделения.
Сейчас о том, что касается кредитно-экономического отдела, что создан для обеспечения деятельности кредитных подразделений. Его цена разносится полностью. Наряду с этим опять-таки все делается на базе договоренностей. В случае если имеется возможность зарегистрировать распределение по каким-то показателям через эти бухгалтерских совокупностей, через эти совокупностей по внутреннему документообороту, то возможно распределять по операциям.
У одного подразделения, к примеру управления кредитования малого бизнеса, такое-то количество операций и такие-то трудозатраты. У другого подразделения, к примеру управления кредитования корпоративных клиентов, количество операций второе и соответственно другие затраты. Возможно разносить затраты или по операциям, или на основании договоренностей, каковые жестко фиксируются в тарифном соглашении.
Сотрудничество подразделений. Механизм балансирующих инструментов
Для чего это все делается? Кому-то может показаться эта работа ненужной. Но это не верно.
В конечном счете в банке нужно подсчитать эффективность каждого подразделения, и эффективность и настоящую цена каждого банковского продукта. И работа по разнесению цены снабжает это.
Взаимоотношения, разглядываемые в данном контексте, возможно поделить условно на две части.
Разглядим продуктовых подразделений и взаимоотношения казначейства, каковые конкретно сами заключают сделки. Казначейство же — это некая структура, которая распределяет ресурсы в банка.
Сама она никаких сделок на внешнем рынке не заключает, но благодаря налаженной в банке внутренней совокупности регистрации сделок имеет возможность заключать сделки с коммерческими подразделениями, где казначейство по определенной цене или реализовывает ресурсы подразделению, или берёт. Это первый вариант.
Во втором варианте казначейство никаких сделок с подразделениями не заключает, но позже на основании определенных нормативов, договоренностей сооружает балансирующие пассивы и активы по каждому подразделению раздельно. Приведу пример, что разрешит осознать, что имеется в виду под балансирующими инструментами. В случае если забрать баланс банка, то в нем активные операции проводились под 20%, пассивные — под 15%.
В каждом банке непременно поднимается вопрос: как делиться деньгами, каковые получило кредитное подразделение? В этом случае арбитром выступает как раз казначейство: методом применения трансфертных стоимостей. Эти цены возможно использовать как в отношении клиентов, так и в отношении каждого подразделения.
Дело в том, что распределение клиентов и первоначальное закрепление, разнесение цены, прибыльных и расходных статей в Пробизнесбанке также идет через клиента.
Как именно вырабатывать балансирующие активы? В банке выяснили, сколько за каждым подразделением числится неких пассивов. Сразу же формируются резервы по нормативам, установленным ЦБ РФ, — 9% (в случае если это будут вклады физических лиц в рублях, будет вторая цифра).
Другими словами формируется текущее обязательство в размере 9%. И существует определенный норматив, в каком количестве должны пребывать в банке кассовые активы. Эти кассовые активы также распределяются на подразделения, попадают в баланс подразделений.
В частности, в случае если забрать баланс вексельного отдела, что занимается привлечением, то в этом балансе будет среди них и ФОР, и касса.
Как именно организовать сотрудничество подразделений? Имеется продуктовое подразделение, которое конкретно реализовывает продукт. А имеется вестники, каковые ходят во все финиши и приводят клиентов. Они уверены в том, что благодаря им достигнуты те либо иные доходы.
В таких обстановках распределение результатов деятельности идет через коэффициенты участия. При приеме на обслуживание клиентов управление маркетинга определяет, какой коэффициент участия будет у бытового подразделения. И тогда данный клиент есть курируемым клиентом.
По принципу «всем сестрам по серьгам»
В действительности имеется клиенты, каковые курируются, и имеется клиенты, каковые не курируются. Вся доходность по клиентам, каковые не закреплены за подразделениями, относится конкретно на банк или на соответствующие операционные подразделения.
Для примера заберём пара продуктов и пара балансовых статей. На начальном этапе идет распределение обязательств и требований по соответствующим подразделениям. Определяется, как на эти подразделения будет разноситься цена снабжающих и управляющих подразделений. И по каждому подразделению определяются балансирующие пассивы и активы.
Таковой метод разрешает позже распределить и отчеты о доходах. Через казначейство идет перераспределение расходов и доходов. В конечном счете, как говорится, достается «всем сестрам по серьгам». И по себестоимости продукта.
Себестоимость продукта мы рассчитываем методом переноса на производственные операции функций и стоимости операционных продуктовых подразделений. В случае если имеется возможность четко зарегистрировать через операционные совокупности те действия, каковые создают операционные подразделения, то цена распределяется через регистрацию методом анализа учетных записей. В случае если это нереально, то определяется, какая функция и как именно на какой продукт повлияла.
Это предмет договоренности.
Возможно, данный вариант не наилучший и технологичный, считает А.В. Ломов, но в случае если все подразделения в банке между собой договорились, «постоянно найдётся предмет для беседы, дабы организовать замыслы и позже подвести итоги».
