Узкие против широких
Специализация либо диверсификация? Это хорошая задача при выборе пути развития компании. До недавнего времени в Российской Федерации преобладали идеи диверсификации, а продажи и опыт концентрации достаточно больших неключевых бизнесов носил единичный темперамент. Но как показывает опрос менеджеров и аналитиков, совершённый консалтинговой компанией «Альт», процесс специализации компаний начался.
И уже возможно прогнозировать, что конкурентоспособность и эффективность русских фирм в следствии этого процесса повысятся. // Дмитрий Сироткин, Вадим Гусаков. Исследовательско-консультационная компания АЛЬТ.
Куда класть яйца
Главной довод за диверсификацию – не ложите все яйца в одну корзину. К примеру, Елена Ананькина, помощник аналитического директора подразделения «Корпоративные рейтинги» StandardPoor’s, считает, что с позиций кредиторов диверсификация оказывает помощь снижать риски: убытки от одного вида деятельности компенсируются доходами от другого. Рейтинг кредитоспособности StandardPoor’s включает кроме того особый бонус за диверсификацию.
Действительно, уточняет госпожа Ананькина, «диверсификация диверсификации рознь. Не редкость, что компания формирует портфель активов, что вправду оказывает помощь ей снижать риски, а не редкость, что она просто распыляет менеджеров между различными направлениями деятельности».
Основной аргумент в пользу специализации выдвинул Сергей Николаев, директор по развитию и инвестициям ОМЗ: «В долговременном замысле преимущество специализации для меня разумеется, по причине того, что в то время, когда вы создаете компанию и не владеете неким монопольным ресурсом, вы неизбежно вынуждены соперничать, вам нужно постоянно быть на передовой. Это сама по себе весьма непростая задача – заниматься чем-то одним и оставаться на высоком уровне на конкурентном рынке.
В случае если наряду с этим приходится заниматься еще и чем-то вторым, то ваши шансы при других равных падают. В то время, когда вы рассказываете, что это еще вопрос, какой из бизнесов выстрелит, и что запрещено все яйца в одну корзину класть, то это в действительности лень. Лишь отбросив все остальные бизнесы, вы наконец-то полноценно начнете заниматься выбранным, по причине того, что у вас не будет ничего, что разрешало бы допускать неточности и не применять предоставляющиеся возможности».
У представителей инвестиционных фондов и компаний в большинстве случаев эластичный подход. «Еслидиверсификация дает в конечном счете увеличение капитализации компании, акционером которой я являюсь, то ее необходимо всячески поддерживать. В случае если же она ведет к тому, что компания теряет средства, то мы стараемся ее заблокировать»,– такова позиция Геннадия Груздкова, старшего управляющего проектами компании «Квадрига Капитал Российская Федерация». Но, к несвязанной диверсификации у него отрицательное отношение: «Весьма не хорошо, в то время, когда сейчас компания создаёт строительные подробности, а на следующий день акционеры внезапно принимают ответ торговать пирожками».
Неспециализированную логику инвесторов растолковывает Тимоти Маккатчен, старший аналитик ИГ «Атон»: «Инвесторы смогут лучше диверсифицировать собственные риски, чем компании, другими словами им лучше приобрести компанию по производству визиток и компанию по производству электроники, чем одну компанию, которая занимается и тем и вторым. По идее, это действеннее, чем в то время, когда компания сама диверсифицируется. В большинстве случаев компания не может быть самой лучшей по производству электроники и самой лучшей по производству визиток».
Невечный спор
В Российской Федерации до тех пор пока проблематично сравнивать эффективность специальных и диверсифицированных компаний, поскольку надежнаястатистика. Ноанализ западного опыта ведет к однозначным выводам. По окончании бурного роста конгломератов впериод промышленного роста 1960-х годов ихэффективность неуклонно понижалась. И с усилением интернациональной борьбе в 1980-е годы большая часть конгломератов или сконцентрировалось на главном бизнесе, распродав остальные, или разорилось.
Наряду с этим деятельно формировались большие профильные фирмы.
Но, возможно, в Российской Федерации все через чур специфично? «Я считаю, что русского специфики как такой нет. Кроме того если она и имеется, то это отрицательный фактор, что мешает потенциальной ликвидности данной инвестиции,– утверждает Иван Родионов, управляющий директор AIG Brunswick Capital Management.– Да, я согласен, что русским ЦБК целесообразно иметь компании, каковые занимаются лесозаготовкой. Это специфика.
Но в любом случае рынок будет оценивать любой ЦБК с позиций его работы именно на рынке бумаги и целлюлозы. Наряду с этим, в случае если у него не будет лесных резервов, он возьмёт больший дисконт, чем в большинстве случаев, а вдруг резервы будут, то он не возьмёт за это дополнительного бонуса». Андрей Костяшкин, партнер компании Baring Vostok Capital Partners, видит специфику в том, что русский экономика весьма маленькая и до сих пор не вписалась в мировое разделение труда.
Непременно, нужно учитывать развития и особенности формирования русских компаний. «В ситуации чистого опыта ясно, что вертикальная интеграция вам ничего не дает,– говорит Сергей Николаев.– По причине того, что на те средства, каковые вы тратите на любой передел, вы имели возможность бы приобрести эту услугу на рынке и не содержать все это хозяйство у себя. Другое дело, в то время, когда у вас так устроен рынок, что вас смогут задушить, если не станете иметь этих переделов. Это особенность этапа развития – отсутствие конкурентных рынков».
Главное отличие большинства русских компаний от зарубежных соперников пребывает в том, что они в разы меньше. Соответственно, для поддержания конкурентоспособности необходимо или вкладывать в развитие столько же ресурсов, сколько вкладывают западные соперники, что очень проблематично, или сконцентрировать собственные ресурсы лишь на самых перспективных направлениях. Павел Лукша, директор по контроллингу компании «Северсталь-Авто», отмечает: «У нас и без того конкурентных преимуществ минимум, а вдруг будем размазывать инвестиционные ресурсы узким слоем по всем направлениям, мы эти конкурентные преимущества, остающиеся в запасе, утратим и ничего не купим вместо».
Илья Хаит, председатель совета директоров Ирбитского мотоциклетного завода, отмечает, что диверсификация – это наслаждение для богатых, и для его компании таковой вопрос по большому счету не следует. Ирбитский мотозавод сейчас реализует нишевую стратегию и концентрируется на продаже собственных мотоциклов населению развитых стран, и госструктурам развивающихся государств. Наряду с этим компания отказывается от других возможностей.
К примеру, был прекращен выпуск моделей «Кобра» и «Вояж», ориентированных на внутренний рынок. Часть экспорта образовывает на данный момент более 90%.
В русских компаниях одинаковый начальник может разделять идею специализации с практикой диверсификации. Само собой разумеется, возможно заявить, что структура рынка до тех пор пока что мешает формированию профильных фирм. Более того, для большой части компаний вопросом тяжёлого выбора до сих пор остается выделение запасных производств и переход на аутсорсинг.
Но приверженность диверсификации имеет и более глубокие обстоятельства.
На чем концентрироваться
Дмитрий Каменщик, генеральный директор группы «Ист-Лайн», в интервью газете «Ведомости» так растолковал обстоятельство, по которой было решено реализовать транспортно-машиностроительный холдинг и авиакомпанию «Ист-Лайн» и сконцентрироваться на развитии бизнеса аэропорта Домодедово: «Мы исходим из отечественного представления о том, как обязан развиваться бизнес. У нас и без того была достаточно узкая специализация по сравнению с другими денежно-промышленными группами страны, каковые совсем комфортно себя ощущают в 6–10 либо 15 отраслях.
Мы трудились лишь в транспорте. А также пребывав в одного сегмента, мы решили сужаться. В конечном итоге не деньги и не политические связи решают вопрос, а профессионализм. А дабы быть специалистом, необходимо концентрироваться.
У нас имеется основной валовой бизнес, и мы весьма опасаемся утратить концентрацию».
Немногие собственники русских компаний разделяют опасения Дмитрия Каменщика о утрата концентрации. Главная причина пребывает в том, что мало кто не сомневается в перспективности какого-либо из собственных бизнесов.
Андрей Костяшкин вычисляет: дабы быть уверенным, необходимо купить в бизнесе критическую массу или быть фаворитом в лидирующей группе. А для этого должно пройти время, компании нужно вырасти. «И в то время, когда вы уже имеете возможность деятельно влиять на рынок и вырабатывать его, тогда вы имеете возможность создать профильную фирму и отказаться от других бизнесов»,– резюмирует он. Иначе, в случае если поддерживать все бизнесы, ждя, пока один из них не станет фаворитом на рынке, возможно и не дождаться этого момента.
На практике в большинстве случаев стоит достаточно непростая задача – рассмотреть потенциальную перспективность в одном из не через чур привлекательных сейчас бизнесов. Владимир Пономарев, председатель совета директоров компании РИАТ (производит специальную автомобильную технику), вычисляет: неприятность в том, что многие компании не смогут позволить себе тратить человеческие и денежные ресурсы на проведение важных исследований рынка рынка: «При специализации все начинается как раз с этого. Дальше нужно совершить разработку других вариантов, выполнить этап моделирования, сопоставить результаты, совершить обсуждение, психологически убедить и подготовить персонал и, самое основное, затевать в выбранном направлении функционировать».
Кто я?
Для русского бизнеса обычной есть обстановка, в то время, когда бизнесом руководит хозяин. Внутренняя противоречивость, свойственная таковой ситуации, находит выражение в противоречивости реализуемой компанией стратегии. Вот что говорит об этом Дмитрий Кожарский, собственник группы и генеральный директор компаний ФОР (океанический промысел рыбы): «По причине того, что довольно часто собственники присутствуют в управлении, они не смогут конкретно сообщить, кто они.
По причине того, что, по идее, хозяин – инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и обязан этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер обязан прилагать все усилия чтобы в этом направлении двигаться.
А в то время, когда ты в эту же 60 секунд осознаёшь, что можешь маневрировать, положить в второй проект, то появляется метание на пути к яркому будущему».
Соответственно, и сама компания в таковой ситуации представляет собой некоторый гибрид фонда прямых и реального бизнеса инвестиций. Причем эта модель в целом неэффективна: это и не полноценный инвестиционный фонд, поскольку, профессионально не занимаясь привлечением инвестиций в собственные проекты, компания значительно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и не полноценный настоящий бизнес, поскольку главный бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, начинается не хватает деятельно.
Андрей Костяшкин достаточно скептично оценивает возможности сформировавшихся в Российской Федерации диверсифицированных компаний: «Происходит довольно много комичных вещей, в то время, когда такие компании выходят на рынок инвестиций. Для инвесторов до тех пор пока что они не воображают интереса, по причине того, что в большинстве случаев они неуправляемы. Их оборот может составлять много миллионов долларов.
Но в случае если нет логики выстраивания, в случае если нет добавленной стоимости за счет присоединения каждого бизнеса, то это весьма похоже на игру в монополию. Их будущее незавидна, они должны послужить сырьем для предстоящего передела, и в будущем я вижу тут занимательные потенциальные объекты».
Неспешно происходит расслоение больших денежно-промышленных групп на те, каковые профессионально занимаются предпродажной подготовкой и покупкой недооцененных активов и становятся инвестиционными фондами, и те, каковые создают большие отраслевые компании, ориентируясь на их развитие.
Реализовать либо придержать?
На русском рынке мало сделок по продаже компаниями собственных достаточно больших бизнесов, осуществляемых с целью концентрации на главном бизнесе, а не просто перепродажи. Обстоятельства именуются различные.
В первую очередь это психотерапевтическая неготовность собственников. Иван Родионов уверен в том, что главная неприятность тут – жадность. Геннадий Груздков отмечает распространенность подхода «еще не время»: «Или еще не время, по причине того, что сохраняют надежду, что бизнес получит и будет весьма прибыльным, или еще не время, по причине того, что активы растут в стоимости и реализовать их постоянно смогут».
Павел Лукша именует две обстоятельства: «Одна из них – легко страшно нарушить сложившийся бизнес, вторая – нет соответствующих знаний, как реализовывать. Исходя из этого умом мы понимаем, а сердцем не приемлем». А согласно точки зрения Елены Ананькиной, самолюбию многих собственников русских компаний льстит громадной диверсифицированность и масштаб компании, в то время как с позиций акционеров рационально было бы ориентироваться на максимизацию цены компании и нормально отнестись к продаже неперспективных бизнесов.
Имеется и неприятность неподготовленности бизнеса к продаже. Тимоти Маккатчен: «То, что, фактически, продается – это вопрос в принципе. Необходимо больше внимания обратить на создание обычной компании до продажи активов».
По оценке Павла Лукши, кроме того для подготовки к выведению внутреннего подразделения предприятия на рынок нужно около года: этап подготовки включает в себя формирование свободной экономики, подготовку всех коммуникаций и, самое основное, людей, каковые будут трудиться с рынком потребителей и поставщиков.
Наконец, фактически не организован рынок клиентов. Андрей Костяшкин отмечает: «Российская Федерация на данный момент – это страна с очень бизнесом и концентрированным капиталом. Тут практически нет малого и среднего бизнеса, соответственно, нет слоя потенциальных клиентов».
Андрей Гурьянов говорит, что «Уральская химическая компания» готова реализовать, причем недорого, два из трех собственных бизнесов (пластмасс, пластификаторов и пластпереработки) и сконцентрироваться на бизнесе синтетических смол, но большие игроки предпочли приобрести подобные производства в других регионах: «Случилась вертикальная интеграция, и эти вертикальные ветви обошли Нижний Тагил, быть может, вследствие того что он находится на Урале, а главные потребители строительных материалов – в центре России».
Оптимистическая катастрофа
И все же тенденция налицо – перемещение в сторону создания профильных фирм усиливается . Иначе, пока это перемещение достаточно осмотрительное и не в полной мере последовательное. И в случае если трансформации будут идти теми же неспешными темпами, то возможно высказать предположение, что через пара лет большая часть русских компаний сможет специализироваться лишь на своем банкротстве. Павел Лукша: «Остался год, два, три до вступления Российская Федерация в ВТО.
И каковы шансы отечественных высокотехнологичных отраслей? Какими конкурентными преимуществами вы располагаете? Да уже фактически никакими.
К сожалению, в соответствии с русской пословице, пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Стратегического мышления, направленного вперед, у многих русских компаний нет. Кроме того на отечественных фабриках мы сталкиваемся с инерцией мышления у менеджеров.
Они говорят: жили мы десять лет в рынке, будем жить еще десять».
Из бесед с аналитиками и менеджерами вырисовалось три пути, по которым может идти развитие профильной фирме. Первый – освоение новых сегментов внутреннего рынка, появляющихся и деятельно растущих в ходе изменений структуры в индустрии. Второй – интеграция и сокращение отставания в интернациональную совокупность разделения труда за счет создания альянсов с зарубежными партнерами.
И наконец, третий – освоение рынков дальнего зарубежья.
Путь первый: освоение новых сегментов
Возможно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в скором времени структура русского рынка значительно изменится. За уже происходящими изменениями структуры в дистрибуции и торговля, позванными развитием розничных сетей, начинаются изменения структуры в индустрии.
Производственные компании отказываются от неключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие профильных фирм, готовых составить борьбу неэффективным внутренним подразделениям. Для многих компаний раскрывается неповторимая возможность «поймать стать» и волну фаворитом на формирующихся и бурно растущих рынках.
Возможно, этим возможно растолковать уверенность Владимира Пономарева в перспективности бизнеса автокомпонентов, выразившуюся в ответе о реализации компанией РИАТ инвестиционного проекта неспециализированной ценой порядка $30 млн. Проект предусматривает, например, приобретение новейшей французской разработке, разрешающей производить пластик с оптимальным соотношением качества и цены.
Господин Пономарев отмечает, что пример стремительного развития бизнеса автокомпонентов – весьма броская черта процесса специализации сборочных фабрик на главных операциях. За три года РИАТ освоил 30 моделей сидений для последовательности автобусных, автомобильных и тракторных фабрик, отказавшихся от собственного производства сидений.
Андрей Гурьянов кроме этого видит главные возможности роста продаж в заблаговременном освоении и прогнозировании продукции в новых формирующихся на рынке сегментах. В замыслах компании на ближайшие годы – освоение пяти-шести растущих сегментов на рынке, причем не только химической продукции, с общим объемом продаж $50–60 млн в год.
Время от времени для нового сегмента не редкость достаточно пристально изучить западный опыт и найти полезную для освоения в Российской Федерации идею. Как раз так на РИАТе нашли пустую до тех пор пока что нишу на рынке – машину, оборудованную совокупностью «Мультивихрь», со сменными кузовами, т. е. многофункциональный автомобиль. Экономическая эффективность применения таковой автомобили для некоторых групп потребителей очевидна.
Путь второй: альянсы
В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями до тех пор пока что уникальность. По оценке Геннадия Груздкова, не только российские, но и западные менеджеры довольно часто не смогут сформулировать стратегически и экономически понятную обстоятельство собственного интереса к альянсу с конкретной компанией.
Вот как именно растолковывает интерес компании «Севесталь-Авто» к альянсам Павел Лукша: «Российские фирмы автопрома, в принципе все машиностроение, были вертикально интегрированы в одного завода. Исходя из этого получается, что заготовительные производства – это не отдельный бизнес, у которого мы что-то закупаем, а отечественные цеха. Это нас не устраивает.
Мы не понимаем, где мы получаем, а где теряем. Исходя из этого имеется мысль поделить завод на пара частей, выстроить достаточно понятную вертикальную цепочку взаимоотношений между потребителями и поставщиками, и тогда у нас появляется возможность технологически развивать заготовительное производство в партнерстве с интернациональными компаниями, специализирующимися на каких-либо комплектующих». Сравнительно не так давно «Северсталь-Авто» передала в управление голландской инжиниринговой компании Gemco литейное производство Заволжского моторного завода (см. кроме этого СФ №25/2004).
Сергей Николаев такого же мнения придерживается, что для многих русских компаний самый реальным методом преодолеть отставание есть вступление в альянсы с зарубежными партнерами и приобретение лицензий: «Ясно, что Российская Федерация – это до тех пор пока еще достаточно привлекательное место для зарубежных компаний с позиций недорогих людских и энергоносителей, и имеется вещи, каковые занимательны нам, другими словами вероятно взаимовыгодное разделение труда».
Разбирая опыт альянса ТНК и ВР, Татьяна Магаршак, старший советник ТНК-ВР, отмечает, что успешные альянсы должны быть альянсами равных, и создавать настоящие стратегические преимущества каждой из сторон.
Путь третий: зарубежные рынки
Чем более специализирована компания, тем явственнее она чувствует ограниченность количества внутреннего рынка. Тогда и появляется вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в Российской Федерации, либо специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? В большинстве случаев российские компании-фавориты выбирают диверсификацию.
В скором будущем «Уральская химическая компания» окажется в таковой ситуации по главным видам собственной продукции, заняв от 50 до 80% количества внутреннего рынка по разным видам синтетических смол. Андрей Гурьянов: «Занимательны динамичные рынки, рождающие неудовлетворенный спрос и на которых мы были бы конкурентоспособны. Лишь он может стимулировать отечественное развитие.
Мы сейчас главные поставщики смол для русских автозаводов. Вот если бы хоть на одном из них сделали инвестиции в новые литейные разработки, каковые бы предъявили новый спрос на литейные смолы. Конечно, мы вынуждены были бы идти за этим спросом и новые разработки разрабатывать, брать патенты, лицензии. И позже это возможно бы было переносить, предлагать данный продукт вторым странам третьего мира, каковые по тому же дороги идут».
Компания деятельно осваивает последовательность перспективных ниш на зарубежных рынках, в частности – на рынке Китая, но экспорт не есть стратегическим приоритетом развития.
Менеджеры в большинстве случаев говорят о отсутствии продукта, что имел возможность бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого направляться, что возможностей нет по большому счету. Скорее нужно ориентироваться на постепенное перемещение к созданию для того чтобы продукта. Владимир Пономарев, к примеру, уверен, что без успехи бизнесом автокомпонентов компании РИАТ интернационального уровня конкурентоспособности у него нет будущего.
Он оценивает срок ответа данной задачи в три года. Решаться она будет поэтапно: «На начальной стадии мы планируем стать лучшими среди поставщиков сидений для русских автозаводов. На втором этапе мы желаем, дабы отечественная продукция была пользуется спросом новыми сборочными фирмами, каковые создаются в Российской Федерации.
И лишь зарекомендовав себя и захватив долю рынка в работе со сборочными производствами зарубежных компаний, мы посчитаем себя готовыми чтобы затевать планировать и функционировать на интернациональном рынке».
В большинстве случаев в качестве главного экспортного рынка для русских компаний рассматривается рынок развивающихся государств. Но Илья Хаит уверен в том, что реально осваивать и рынки развитых государств. Так, он видит хорошие возможности расширения рыночного сегмента мотоциклов «Урал» в Соединенных Штатах, куда в конце продается больше всего.
Господин Хаит отмечает, что чтобы удачно трудиться на зарубежном рынке, нужно на нем всегда присутствовать – Ирбитский мотозавод отказался от работы с эксклюзивным дистрибутором компанией «Урал-Америка» и начал работату с дилерами напрямую.
Итак, совершённый опрос аналитиков и менеджеров разрешает сделать прогноз, что процесс специализации будет деятельно развиваться в ближайщее время. И в ситуациикритически ответственное значение для компаний получает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для реализации и принятия ответов по реструктуризации.
