Владимир акимов: «it для банков – уже не роскошь, а средство передвижения»
«Инверсия» в течении двух десятков лет остается одной из ведущих русских компаний – разработчиков на рынке банковского ПО. О том, как в кризис компании удалось расширить долю на рынке, поведал ее президент Владимир Акимов.
— 20 лет – возраст для русского рынка не ласковый, а более чем солидный. В большинстве случаев вы реагировали на новые и рыночные трансформации клиентские запросы, либо сами содействовали формированию рынка банковского IT?
— Мы развивались вместе с рынком, пробуя предугадать его будущие перемещения, новые тенденции и сыграть на опережение. Стремились удовлетворить потребности отечественных клиентов на раннем этапе появления рыночных веяний. Компания росла вместе с ростом потребностей рынка. Программы, каковые мы производили на заре туманной молодости, в начале 90-х, удовлетворяли узкому спектру потребностей клиентов. С усложнением банковских продуктов видоизменялись и отечественные совокупности.
Обычно нам вправду получалось опережать рынок, предугадывать жажды клиентов. К примеру, мы первыми запустили совокупность «банк-клиент», одними из первых перешли на промышленные СУБД. Дебютное внедрение отечественной интеграционной платформы «БАНК XXI ВЕК» в том виде, в котором она тогда существовала, случилось в далеком 1996 году. К началу 2000-х «Инверсия», по оценкам специалистов, имела предельное количество внедрений на промышленной СУБД.
На Oracle мы были ориентированы еще в первой половине 90-ых годов двадцатого века, в то время, когда совокупность была дорогой и малопонятной для большинства участников рынка. Но мы встретились с ней потенциал и в будущем это применяли.
— Как получалось оставаться на острие «атаки»?
— Реализуя проекты с передовыми банками, приобретая обратную сообщение от них, мы имели возможность строить прогнозы относительно того, что будет происходить в скором будущем на рынке в целом. Важный подъем случился по окончании кризиса 1998-го, в то время, когда отправился процесс укрупнения банков, создания многофилиальных структур. Соответственно, появилась необходимость создания больших банковских IT-совокупностей, разрешающих масштабным разветвленным организациям трудиться на едином информационном пространстве.
Случился не просто количественный, а качественный рост финансовой системы, усложнились продукты, и на это необходимо было реагировать.
— долголетие и Репутация – важный актив на этом рынке?
— Да, это нам оказывает помощь. В то время, когда потенциальные заказчики задают логичный в кризис вопрос: «А не рассыплетесь ли вы?», – я могу с полным правом отвечать, что в случае если мы не рассыпались за 20-летний период, пережили самые различные периоды, и сложные, и кризисные, и благоприятные, то и по сей день продолжим развиваться. Запас прочности имеется, он очевиден.
Но тут необходимо понимать, что на одном долголетии далеко не уедешь. Необходимо так же, как и прежде скоро реагировать на все новые запросы рынка, на его трансформации. В случае если компания перестает развиваться, старается выезжать на ветхом багаже, то рынок на это своевременно среагирует.
Отправятся переходы с данной совокупности на другую, более перспективную, эластичную, передовую. Это часто бывает: когда совокупность поднялась в собственном развитии, они начинает рассыпаться, коллектив и клиентуру растаскивают соперники.
— Кризис для вас был прежде всего опасностью либо возможностью? Какие конкретно меры по борьбе с кризисом принимали, дабы нормально пережить рецессию?
— Кризис, само собой разумеется, поменял рынок. Банки стали более придирчиво выбирать партнеров, количество заказов уменьшилось, наряду с этим бюджеты на IT в ноль не были урезаны. В случае если в 90-х IT-работы обитали на задворках денежных университетов, то в будущем обстановка изменилась. В большинстве банков на данный момент знают, что от данной сферы зависит эффективность бизнеса – не меньше, что это одна из его баз. IT для банков – уже не роскошь, а транспортное средство.
И это значительно облегчает жизнь. К тому же среди отечественных клиентов выяснилось много банков, каковые применяли кризис для активного развития. Они, инвестируя в IT на данный момент, закладывают фундамент на возможность, и смогут взять конкурентные преимущества на посткризисном рынке. От этого, конечно, побеждаем и мы.
И в случае если на рынке в целом количество новых проектов уменьшилось, «Инверсия», согласно данным ежегодного рейтинга русских поставщиков банковского ПО, составленный английской компанией IBS Inteligence – IBS Sales League Table, занимает 2-ое место по продажам АБС в Российской Федерации за 2009 год. А также вследствие того что мы имеем качества и оптимальное соотношение цены продуктов и одолжений. Отечественная совокупность охватывает фактически все сферы деятельности банка.
Так что в прошедшем сезоне мы завлекали и новых клиентов, и осуществили множество проектов с давешними клиентами.
— Чем удалось привлечь новых клиентов, не обращая внимания на нехорошую рыночную конъюнктуру? По большому счету в кризис стало сложнее побеждать тендеры?
— Мы, замечательно осознавая рыночную обстановку, внесли предложение клиентам собственную план действий по борьбе с кризисом (скидки, эластичные условия), и это нам помогло в деле расширения клиентской базы. В итоге за 2009-й мы привлекли 10 новых банков-клиентов. Мы стали более активны, это непременно. В случае если раньше пристрастно выбирали, в каких тендерах принимать участие, то на данный момент мы. И рады, что в каждом из тендеров доходили до финальных этапов.
Что разрешает побеждать на данный момент? Большое соответствие продукта требованиям текущего клиента. Причем соответствие по всем параметрам. Но я бы не заявил, что в кризис стало ощутимо сложнее побеждать тендеры. Банки и до этого были очень взыскательны. Но желаю подметить, что борьба за лояльность давешних клиентов, быть может, кроме того более принципиальная задача, чем привлечения новых.
По причине того, что новые придут, в случае если заметят, что мы прекрасно трудимся со ветхими. У нас стабильная клиентская база, имеется банки, с которыми мы сотрудничаем все 20 лет.
— Как поддерживать лояльность?
— Более активным сотрудничеством на этапе всех доработок, нужных для банка, и на протяжении новых внедрений. У нас имеется особая работа кураторов, которая неизменно мониторит состояние клиентов, определит их потребности, реагирует на запросы, пробует предугадать жажды. Кроме этого принципиально важно более лояльно и гибко к ним относиться с позиций денежных требований.
Мы постоянно договариваемся.
— Что вычисляете главными достижениями за последний год?
— Количество банков значительно уменьшается, наряду с этим количество отечественных клиентов растет. То, что отечественная часть на рынке не сократилась, а увеличилась, и имеется главное достижение в 2009 году. И это, кстати, остается одной из главных задач на будущее.
Это к вопросу о стратегии, а вдруг сказать о технической стороне, то мы совершили громадную работу по оптимизации кода, по повышению быстродействия, совершили опробования на IBM-серверах. Дали гарантии одному из банков, что отечественная совокупность на единой базе данных обеспечит работу в 10 млн. транзакций каждый день. Это достаточно большое количество.
на данный момент у них – 3 млн. транзакций.
— Какие конкретно главные проекты были реализованы в 2009-м?
— Было пара весьма увлекательных проектов, например, с банком «Славия», где мы полностью внедряли АБС: от ядра совокупности до всех вероятных подмодулей. В том месте были своеобразные требования: совокупность была нужна многофункциональная, нужно было учитывать множество потребностей организации, и географию – это и Москва, и разные города Подмосковья, и Псков.
За последние полгода, как я знаю, банк «Славия» открыл три новых структурных подразделения, а это значит, что банк неспешно расширяется и параллельно увеличивает число предоставляемых одолжений. Главными направлениями банка являются финансирование и обслуживание среднего бизнеса и предприятий малого, главные статьи дохода банка – проценты, полученные по предоставленным кредитам, операции и комиссионные вознаграждения с ценными бумагами.
По договоренности с управлением «Славии» мы совершили серию обучений по АБС «БАНК XXI ВЕК». Кстати в ходе для того чтобы яркого общения мы еще больше определим о отечественных их потребностях и клиентах, например, при ответе задач по совокупности «Фонд» были доработаны технологические схемы проведения разных банковских операций.
Занимательный проект был с Япы Креди Банком Москва. С кредитными структурами, обладателями которых на 100% есть зарубежный капитал, в принципе трудиться весьма интересно. Для них характерен важный системный подход, они предъявляют четкие требования, каковые должны, с одной стороны, удовлетворять требованиям российского банковского законодательства, а иначе, делать требования, характерные для практики зарубежных компаний.
За собственные деньги они желают взять универсальный продукт, удовлетворяющий целому комплексу стандартов и требований, действующих как в Российской Федерации, так и за границей. Сложнее трудиться, в то время, когда клиент приходит и говорит: «Сделайте нам хорошую совокупность, но какую как раз – мы не знаем».
Кроме этого мы совершили громадную работу и со ветхими клиентами. К примеру, сделали пара проектов по объединению баз. Это явная тенденция последнего времени: в случае если раньше филиалы банков трудились по большей части на отдельных IT-совокупностях, то на данный момент происходит повсеместная централизация.
Это значительно действеннее и дешевле. Все в центре, все под контролем, не требуется держать IT-экспертов в каждом отдаленном подразделении, где ты их еще попытайся отыщи.
— Кадровый вопрос по прежнему актуален? Кризис проблему не уменьшил?
— Отыскать высококлассного IT-эксперта до сих пор непросто. Но в целом кризис содействовал улучшению положения, в том замысле, что на данный момент возможно отыскать квалифицированного, умелого человека по разумной цене. Эксперты начали появляться, причем они не требуют заоблачных заработных платов. В прошедшем сезоне мы забрали пара человек кроме того в тот период, в то время, когда прием был заморожен.
В обычном режиме начали набирать персонал в августе. В кризис нам не было нужно оптимизировать штат. По причине того, что мы постоянно придерживались достаточно консервативной политики в кадровом вопросе: численное развитие коллектива совпадало с существующими потребностями и с нынешним количеством работы компании.
Мы ни при каких обстоятельствах не брали лишних людей на далекую возможность.
— Молодежь набираете? И кстати как оцениваете уровень качества нынешнего технического образования?
— Молодежь, само собой разумеется, набираем: необходимо вспоминать о будущем. Что касается образования, то считаю, что его уровень если сравнивать с 90-ми упал. Имеется люди, каковые трудятся у нас по 15-18 лет, и мне думается, что у них образование было более основательное, чем теперешнее. Но имеется институты, которым мы доверяем: МГУ, МВТУ им. Баумана, МАИ, МИФИ, МИРЭА. Их выпускников возможно брать на работу.
Имеется и экономические институты, каковые дают хорошую образовательную базу, например, Высшая школа и Финансовая академия экономики. Но выходцы оттуда нацелены по большей части на финсектор. Так что отечественный классический вариант – в то время, когда сотрудники двигаются от техники к экономике, а не наоборот.
— Какие конкретно цели ставите перед компанией на 2010-й? И что разрешит этого достигнуть?
— Как я сказал, мы стремимся к расширению доли на рынке. Конкретно как мы желаем ее расширить за год, не сообщу. Замыслов по повышению на столько-то процентов к 7 ноября у нас нет. Но имеется четкая стратегия – часть обязана расти. Она по большому счету у нас не ни при каких обстоятельствах уменьшалась.
И по сей день, уверен, возможности хорошие. У нас сильная команда, умелая и сплоченная. Отечественные лучшие программисты знают предмет на таком же уровне, как ведущие IT-эксперты в банках, а время от времени и лучше.
Они способны не только оказать помощь реализовать идею, а сами предложить ее. По причине того, что у банкиров имеется идеи по формированию бизнеса, они знают, что желают взять на выходе, а вот как это сделать действенно и комфортно, знают не всегда. Мы деятельно развиваем и саму совокупность, и дилерскую сеть, и отечественные представительства в регионах, которых до тех пор пока четыре.
На Москве не зацикливаемся, не смотря на то, что и тут, само собой разумеется, имеется, куда расти. Совершенно верно кроме этого не концентрируемся только на больших банках. У нас хороший ритейл для них, но мы не забываем, что имеется банки малые и средние, которым невыгодно брать масштабные совокупности для маленьких пластиковых проектов. Исходя из этого в прошедшем сезоне мы создали еще одну пластиковую совокупность для маленьких кредитных организаций, интегрированную с нашим ядром.
Мы не забываем, что кризис 98-го пережили не за счет больших банков, а за счет средних и небольших, которых он не затронул. Диверсификация клиентов крайне важна для устойчивости компании.
