Юлия амириди: «пока российские кредитные организации не исчерпали запасы эффективности»
О том, какую настоящую пользу смогут принести новейшие технологии управления доходностью банковского бизнеса, в интервью Bankir.Ru говорит Юлия Амириди, помощник председателя совета директоров по формированию компании Intersoft Lab.
– Сравнительно не так давно, выступая вКлубе специалистов, вы продемонстрировали на конкретных примерах, как внедрение ВРМ-совокупности (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса) может оказать помощь банку руководить рисками. Поведайте, прошу вас, об инструментах ВРМ, предназначенных для управления доходностью бизнеса, поскольку как раз они на данный момент самый пользуются спросом банками?
– Думаю, вы согласитесь, что востребованность ВPM-инструмента, да и любого ИТ-продукта, обусловлена прежде всего эффективностью его ежедневной работы в банке, настоящим бизнес-результатом его применения, возможностью с его помощью решить серьёзные задачи, стоящие перед конкретным кредитным учреждением.
Начать направляться с того, что ВРМ-совокупность – это комплекс взаимосвязанных управленческих приложений, функционирующих на базе единого хранилища данных (ХД). Все приложения возможно условно поделить на пара групп по прикладному назначению: для планирования/прогнозирования и бюджетирования; для управления доходностью; для управления рисками; для подготовки отчетности для регуляторов, к примеру отчетности для национальных банков, МСФО-отчетности, налоговой отчетности и т. д. Приложения различных групп согласованы за счет применения неспециализированных данных, структурированных посредством денежной модели ХД. Это дает гарантию непротиворечивости и сопоставимости показателей, вычисленных посредством различных приложений.
В ВРМ-платформе «Контур» для управления доходностью предусмотрены три приложения: «Управленческий учет», «Трансфертное управление ресурсами» и «Функционально-стоимостной анализ». Первое из них на основании классификации лицевых квитанций, проводок, контрактов статьями управленческого учета разрешает рассчитывать Отчёт и Управленческий баланс о убытках и прибылях в нужных аналитических разрезах: по продуктам, бизнес-направлениям, клиентским группам и клиентам, филиалам, подразделениям, точкам продаж. Два вторых приложения снабжают корректировку вычисленных денежных результатов с целью учета трансфертной платы за ресурсы и объективного распределения накладных затрат с центров затрат на центры прибыли (аллокаций).
– Управленческий учет является основойуправления доходностью и, как явствует из ваших слов, одноименное BPM-приложение – «Управленческий учет» – базу ИТ-помощи управления прибыльностью кредитного учреждения. А в то время, когда, по вашему опыту, банку требуется от базовой разработки перейти к применению более сложных инструментов, реализующих, к примеру, задачи автоматизации трансфертного управления ресурсами?
– Внедрив приложение «Управленческий учет», банк приобретает оценку валовой маржи, вычисленную исходя из прямого отнесения на объект учета, к примеру, бизнес-направление банка, его расходов и доходов. Но валовая маржа еще не оценка прибыльности.
В отечественной проектной практике был таковой случай. В корпоративном банке выделены бизнес-направления для обслуживания фирм, сгруппированных по отраслевой принадлежности. Каждое бизнес-направление, применяя в качестве отправной точки валовую маржу, использовало личные модели расчета доходности.
Этот подход был обоснован отраслевой спецификой клиентов. К чему это приводило? Результаты деятельности бизнес-направлений нереально было сопоставить. Каждое направление в отдельности, казалось, было прибыльным, а вот прибыль банка в целом не смотрелась столь же радужно.
И такое положение дел не имело возможности устроить обладателя.
Выход был отыскан за счет введения единой для всех бизнес-направлений методики оценки прибыльности на базе трансфертного управления ресурсами. Реализовывая и получая ресурсы по единым трансфертным стоимостям через единый для банка внутренний центр управления – Cash Management, бизнес-направления появились в однообразных и, самое основное, прозрачных условиях ведения бизнеса. Это разрешило ввести в банке единую совокупность мотивации бизнес-направлений.
– Возможно, и в управлении филиалами банка эти инструменты смогут быть нужны?
– Я снова же приведу пример из судьбы. Ему уже довольно много лет, но он весьма нагляден. Представьте большой банк с разветвленной по регионам филиальной сетью. Начальники филиалов изначально поставлены в различные условия зарабатывания прибыли: в одних регионах размещены большие производства, нуждающиеся в кредитовании, в мегаполисах сконцентрированы потенциальные вкладчики.
До тех пор пока филиалы трудились фактически самостоятельно, их экономическая отдача была несопоставимой, а затраты на содержание, наоборот, схожими. Управление банка поставило задачу: разобраться, вправду ли любой филиал нужен банку? По окончании введения совокупности трансфертного управления ресурсами банк взял возможность действенно перераспределять ресурсы между филиалами.
Беря депозиты у одного филиала по экономически чистой приведенной стоимости, Cash Management кредитовал другие филиалы на обслуживание клиентов и напротив. Такая перестройка в управлении ресурсами разрешила повысить рентабельность филиалов банка. Наряду с этим в отчете о расходах и доходах стали учитываться не только прямые операционные, но и доходы и трансфертные расходы.
– Какой практический итог приобретают банки, внедрившие разработки аллокации накладных затрат?
– Дабы ответить на вопрос, стоит поведать о том, как автоматизации аллокаций накладных затрат помогла повысить эффективность деятельности филиалов одного из больших банков, с которым уже много лет сотрудничает наша фирма.
По сложившейся практике данный банк каждый год выделял своим филиалам фиксированные фонды на административно-хозяйственные потребности. Понесенные затраты учитывались в денежном результате банка, но не отражались на прибыльности филиалов. Совершенствуя методику оценки эффективности бизнеса, банк создал модель разнесения косвенных затрат на филиалы, банковские-продукты и бизнес направления.
По окончании ее автоматизации денежные результаты филиалов стали корректироваться с учетом понесенных ими косвенных расходов и прямых. В следствии в течение весьма маленького времени прямые хозяйственные затраты филиалов значительно сократились: меньше начало приобретаться машин, снизилась арендная плата за конторы, уменьшились затраты на приобретение мебели и т. д. Наряду с этим управление банка соответствующих рекомендаций филиалам не давало – регулирование затрат случилось естественным образом, сразу после того, как расчет доходности филиалов стал прозрачным для их управленцев.
– Остаются ли еще резервы увеличения доходности, в случае если банк уже использует и трансферты, и аллокации?
– Существует огромное разнообразие расходов перераспределения и моделей доходов с целью оценки эффективности работы ЦФО, клиентских менеджеров, продуктов и клиентов. В приложениях «Контур» мы условно разделяем их на две группы: одиночные и множественные. При применении моделей первой группы выполняется отнесение с одного центра затрат на пара в соответствии с выбранной базе распределения – площади помещения, численности персонала и др.
Модели второй группы по собственной сути сложнее – они разрешают разнести затраты с одной группы объектов учета на другую. Пример – перераспределение затрат снабжающих подразделений между собой в соответствии с понесенными ими трудозатратами на исполнение операций.
Не все модели являются однозначными с методологической точки зрения. К примеру, спорным представляется разнесение общебанковских затрат (скажем, на имиджевую рекламу), на бизнес-направления пропорционально валовой (операционной) прибыли. С одной стороны, это, само собой разумеется, подчеркивает вклад банка в удачи бизнес-направления, а с другой – стимулирует направление к сокращению прибыли – чем меньше прибыль, тем меньше общебанковских затрат будет отнесено на направление.
Либо заберём более сложную схему разнесения – с бизнес-направления на операционные подразделения на базе экспертной оценки соотношения трудозатрат, израсходованных подразделением на обслуживание клиента. Тут стоит подметить, что, во-первых, каждая экспертная оценка не до конца объективна, во-вторых, сбор статистики для выведения экспертной оценки – это дело достаточно трудоемкое.
Допущения в используемых моделях связаны, в первую очередь, с отсутствием данных для применения объективных кост-драйверов. Дабы в приведенном примере заменить экспертную оценку трудозатрат, нужных для обслуживания клиента, на фактическую, нужно на уровне АБС вести детальнейший учет времени, израсходованного менеджером, – впредь до самой несложной консультации клиенту.
– А вдруг в АБС нет таковой функции и нет возможности ее реализовать? Как тогда обеспечить точный расчет себестоимости по бизнес-процессам обслуживания клиентов либо продаж банковского продукта?
– Выход один – совершенствовать учет исполнения всех банковских операций в первичных совокупностях на уровне небольших аналитических показателей. Тогда с возникновением новых данных возможно будет уточнять показатели доходности, дабы более тонко руководить процентной и комиссионной политикой, затратами и т. д.
Да, такие улучшения, разрешающие вытянуть на поверхность практически все скрытые резервы доходности, реализуются небыстро. Мне известен банк, действительно, не российский, что израсходовал десятилетие на создание подобной системы. Но, по моему глубокому убеждению, как раз за этим будущее.
А до тех пор пока российские кредитные организации не исчерпали запасы эффективности.
– Одна из составляющих управления доходностью, о которых вы говорили, – управление затратами. Какую пользу может принести специальное ПО, поддерживающее ответ данной задачи?
– Для управления затратами, кроме механизмов, о которых мы уже упоминали, в составе BPM-платформы «Контур» предлагается приложение «Бюджет хозяйственных затрат». Оно реализует разработку коллективного оперативного контроля и планирования сметы расходования административно-хозяйственного бюджета. «Бюджет хозяйственных затрат» – одно из первых приложений, показавшееся в линейке «Контур». Трудясь сейчас в десятках отечественных банков, оно приносит ощутимую пользу изо дня в сутки, ускоряя процесс бюджетного планирования и снабжая прозрачные механизмы контроля затрат.
Поделюсь лишь двумя примерами из опыта эксплуатации совокупности одним из банков-партнеров компании. Банк решил внедрять приложение «Бюджет хозяйственных затрат», пребывав на пороге взрывного роста розничного бизнеса. На этом этапе на приложение возлагалась задача осуществлять контроль быстрорастущие затраты на снова открываемые точки продаж. Во время экономического кризиса приложение стало инструментом своевременного сокращения затрат.
И в том и другом случае с поставленными задачами продукт справился.
– Чуть менее месяца назад, 20 сентября, на отечественном портале проходила онлайн-конференция«Управление доходностью банка», где вы выступили в качестве одного из главных специалистов. Возможно ли уже сделать какие-то выводы по ее итогам?
– Как вы уже упомянули, времени вправду прошло весьма мало со дня данной виртуальной встречи с представителями банковского сообщества, которых тревожит неприятность оптимизации управления банковской прибылью. Было высказано большое количество занимательных точек зрения по этому вопросу. Но я остановлюсь лишь на одном выводе, касающемся конкретно автоматизации заявленного направления банковской работы.
Для кредитных учреждений, нацеленных на рост собственного бизнеса и стремящихся к оптимальному управлению прибыльностью, требуются передовые ВPM-решения, в базе которых хранилище данных. Альтернатив этому не существует. Сейчас применение возможностей ХД для управления доходностью банковского бизнеса по существу неспешно делается негласным стандартом.
Могу подтверждать, что на данный момент несколько дюжина банковских ХД, развернутых на базе ВPM-платформы «Контур», созданной экспертами отечественной компании, реализовывают ИТ-помощь управления прибыльностью бизнеса. В их числе такие денежно-кредитные организации, как банки «Ак Барс», «Восстановление», «Еврофинанс Моснарбанк», ОТП Банк, ТрансКредитБанк, банк «ЦентрКредит» (Казахстан) и др.
