Организационные структуры растущего банка, или эффективное управление современным розничным банком-2
Нужно организационную структуру банка выстроить так, дабы она содействовала эффективности главной деятельности (продажи банковских одолжений и продуктов) и снабжала качественную и последовательную методологическую работу банка. // Андрей Исьемин. Специально для Банкир.Ру.
Продолжение. Начало: Действенное управление современным розничным банком
перспективы и Тенденции.
Современныйбанк – этомагазин, что не создаёт продукты, а их реализовывает (реализует), организует каналы дистрибуции (продаж), руководит отношениями с клиентами (потребителями, клиентами). Это утверждение в меньшей мере, само собой разумеется, возможно отнести к русским банкам. Но это уже устоявшийся всемирный стандарт банковской деятельности и ближайшаяперспектива для национальной финансовой системы России.
В наше время кроме того для русских банков процесс управления рисками требует от владельцев и руководства банка организации деятельности так, дабы появляющиеся конфликты заинтересованностей у отделов и сотрудников банка были разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности бизнеса банка.
Это относится и для того чтобы нюанса деятельности, как развитие и продукты бизнеса. Один из важных рисков операционной деятельности — этоконфликт заинтересованностей создателей продуктов, заинтересованностей технологов продуктов и заинтересованностей продавцов продуктов.
методологи и Технологи продуктов должны быть отделены организационно и функционально (административно) от продавцов, в противном случае, в случае если, к примеру,методика будет входить в компетенцию продавцов, это неминуемо приведет к образованию в продуктах элементов, каковые будут увеличивать риски банка в целом. К примеру, продавцы, хотя расширить продажи продуктов, смогут заложить в его состав элементы не учитывая налоговых законов, каковые не только приведут к налоговым претензиям к клиентам (потребителям), но и к самому продавцу продукта (банку).
Тут уместно привести пример из практики, касающийся процесса разработки разработки продаж «автокреда» по схеме «компенсации процентов». В тот момент лишь последовательная позиция подразделения методики разрешила банку преодолеть настойчивость службы и кредитного отдела филиальной сети реализовать разработку, чреватую налоговыми проблемами для клиентов, и чреватую претензиями к банку со стороны антимонопольного ведомства в части недостоверной информации для клиентов о стоимости обслуживания кредитов (каковые сравнительно не так давно были выдвинуты, к примеру, против одного из самых ряда и активных операторов рынка вторых банков).
Наряду с этим настойчивость в продвижении собственного варианта разработчики продукта («кредитчики» и «филиальщики») обосновывали необходимостью повышения продаж. результаты и «Законодательные» аргументы методологов совершённого ими экспресс- изучения рынка автокредитования в части способов реализации продуктов были восприняты разработчиками продукта без энтузиазма.
Банку направляться конкретно[1] выяснить и нормативно (распоряжениями, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка (сопровождающих разные кредитные продукты — корпоративное кредитование, потребительские кредиты, векселя и другие долговые обязательства, МБК и т.д.), клиентских подразделений, депозитных подразделений как «рисковиков», либо «продуктовиков», либо продавцов продуктов. По сложившейся практике в русских банках, к примеру, «кредитчики» (розничные и корпоративные), в большинстве случаев, продавцами не являются, а Департаменты ресурсов (в составе отделов вексельных операций и МБК) не являются «рисковиками» и наряду с этим обычно совмещают функции «продуктовика» и «продавца».
Продажи (среди них и кредитных продуктов), в частности, осуществляются подразделениями по работе с клиентами либо конкретно самим управлением банка. Наряду с этим Кредитные подразделения, не участвуя в продажах, слабо делают роль «продуктовиков» (технологов и создателей продуктов), и никак совсем не делают функцию по управлению рисками.
Утвержденные и применяемые регламенты о кредитных подразделениях, как правило, формален и на практике совершено не содействуют действенному участию кредитных подразделений в главной деятельности банка.
И тут речь заходит уже не только о контроле качества бизнес-процессов и продуктов, но и о самой разработке продуктов. Дать добро данную обстановку возможно двумя вариантами:
- Расширить штатную численность подразделения методики, как методом развития (повышения) штатного расписания всего банка, так и за счет штатов «разработчиков» и «рисковиков» без раздувания неспециализированной численности сотрудников банка.
- Конкретизировать и формализовать задачи и ответственность «разработчиков» и «рисковиков» так, дабы их деятельность заключалась, к примеру, в ярком управлении рисками, а не в компилировании разрозненных и несистематизированных информационных потоков (ненужных и громоздких форм отчетности, самих отчетов, несогласующихся и бездумно скопированных с чужой практики регламентов и т.п.).
Но самый действенный и оптимальный, в действительности, вариант решения проблем с развитием бизнеса и с деятельностью по созданию полного спектра продуктов в банке предполагает придание статуса главного инноватора (создателя развития) и организатора бизнеса продуктов Дирекции (Департаменту) развития бизнеса (ДРБ). Тем более что, подобное подразделение (Управление либо Отдел развития бизнеса), в большинстве случаев, уже существует в каждом банке и частично делает функции по формированию бизнеса и по созданию продуктов, методологические и технологические функции. Нужно лишь конкретизировать и формализовать функции ДРБ.
Но, только формализации деятельности ДРБ не хватает. Нужно организационную структуру банка выстроить так, дабы она содействовала эффективности главной деятельности (продажи банковских одолжений и продуктов) и снабжала качественную и последовательную методологическую работу банка.
стандартизация и Эффективность.
Организационная структура банка обязана разрешать без распрей заинтересованностей и без сбоев реализовать последовательную функциональную цепь «первые придумывают продукт, вторые создаютрегламент и методику, третьи реализовывают продукт, четвертые сопровождают, пятые контролируют и т.д.» (потом по тексту — ПФЦ).
В большинстве случаев, существующая организационная структура банка в целом имеет все нужные функциональные блоки для реализации ПФЦ. Но их сотрудничество, состав и группировка не снабжают качественной (без распрей заинтересованностей и без сбоев) реализации ПФЦ.
Для действенной и качественной реализации цепи (ПФЦ) в банке с устоявшимся и структурированным бизнесом направляться применять вариант организационно-функциональной структуры банка, которой условно назовем «Целый банк». В этом варианте должны быть организованы 7 функциональных блоков (Приложение 2), каковые будут нести ответственность за главные бизнес-процессы. Эти блоки возможно назвать Дирекциями.
Дирекции будут складываться из департаментов, департаменты – из управлений, управления из отделов и т.д. Как раз управляющие (начальники) дирекций и должны составить Правление банка вместе с Главой Правлением (председателем совета директоров) и аккуратными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финдиректор, Технический директор и т.п.).
Начальниками Дирекций банку направляться назначить менеджеров из сотрудников банка либо же «купленных» на рынке труда.
В варианте «Целый банк» ДРБ не существует в виде независимого его функции и подразделения распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, важных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, разрешит создавать продукты и вырабатывать методики, учитывающие все нюансы коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без распрей заинтересованностей и без сбоев.
Целесообразно разглядывать Департамент развития бизнеса в рамках всей структуры банка, поскольку ДРБ потребляет услуги (функции) вторых структурных подразделений банка. Для аналогичного анализа приводится Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Целый банк» (приложение 1).
Конкретная структура зависит от того, какие конкретно цели стоят перед ДРБ – продажи уже готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, либо же создание и разработка банковских продуктов, оценка их потребительских характеристик и качества, модернизация.
Если ДРБ – это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом Дирекции (блока) продаж, в случае если «продуктовое» подразделение – то элементом дирекции (блока) банковских продуктов.
Подобная структура (в формате «Целый банк») разрешит организовать действенное сотрудничество подразделений банка и максимально стандартизировать способы и продукты их реализации банком.
Организационные структуры развития главного бизнеса банка.
Но, в большинстве случаев, в русском практике на этапе развития бизнеса банка структура «Целый банк» (приложение 1) напротив оказывается малоэффективной. Это есть следствием необходимой квалификации и отсутствия опыта у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.
Исходя из этого для действенного управления развитием бизнеса на этапе роста банка направляться использовать организационное построение в формате «Автономия развития» (приложение 2).
Это значит, что структура ДРБ должна быть организована так, дабы она воображала в некоем масштабе неспециализированную структуру банка в целом. Подобная организация разрешит банку избежать потерь и ошибок, которые связаны с отсутствием квалификации и должного опыта по формированию бизнеса в банке.
Наряду с этим одним из основных условий организационного построения должно быть подчинение ДРБ напрямую одному из аккуратных директоров. Хорошим вариантом есть утверждение позиции Коммерческого директора, что наравне с Управляющим Директором, Финдиректором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. Наряду с этим все аккуратные директора (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финдиректор и т.п.) не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в своевременном и тактическом замысле, не считая случаев определенных необходимостью соблюдения и Советом директоров неспециализированной бизнес-стратегии банка.
Соответственно ДРБ обязан включать в себя личные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, средств и технологий, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит действенного сотрудничества всех подразделений в целом по банку.
Для стандартизации деятельности и целей эффективности банка в целом кроме того на начальной стадии развития бизнеса направляться создать Комитет по формированию бизнеса в составе и с полномочиями в соответствии с Приложению 4.
допущения и Подробность.
Прилагаемые к настоящей статье проекты организационных структур составлены из расчета большой подробности и учета всех вероятных функций банка в целом.
Иерархия подразделений приведена по формуле: Дирекция – Департамент – Управление – Отдел. При необходимости трансформации уровня (к примеру, уменьшения статуса) подразделений для использования на практике направляться учитывать приведенную формулу. Другими словами, в случае если верховный уровень подразделения предполагается, к примеру, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент – Управление – Отдел-Сектор (продукт)).
Департаменты управления рисками, экономики, средств и технологии, безопасности (* — см. Приложение 2.) кроме того на этапе развития бизнеса не нужно включать в состав ДРБ, по причине того, что уровень качества реализации как раз этих функций во многом зависит от их (департаментов) интегрированности в независимости и общий процесс от конкретных продуктов и бизнесов банка. Чтобы действенно осуществлять контроль указанные функции достаточно создать в структуре ДРБ одно подразделение, которое бы отвечало бы за обеспечение этих функций. К примеру, это имело возможность бы быть Аналитическое управление, в функции которого бы и входило:
— Оценка потенциальных, рейтингование рисков, клиентов и заёмщиков, мониторинг существующих рисков;
— Бюджетирование и экономические нормативы, себестоимость и тарифная политика;
— управление и финансы ликвидностью, ограничения банковских операций и хоз.деятельности;
— методика, мониторинг качества Бизнес-Разработок;
— повышение и подбор квалификации персонала.
Помимо этого, методологическое и техобеспечение имело возможность бы осуществлять Управление помощи бизнеса, которое бы делало следующие функции:
— методика, мониторинг качества Бизнес-Разработок;
— оценка и приобретение софта (АБС, «бэк-офис», скоринговые программы и системы), железа и «техники» (АТМ, ПОС и т.п.);
— информационные технологии и процессинг обслуживания клиентов (обычный «банк-клиент», «узкий клиент» и т.п.), коммуникации.
С учетом вышеуказанных допущений структура ДРБ может смотреться, как обрисовано в Приложении 3.
Организационные структуры развития розничного бизнеса банка.
Изложенная выше совокупность построения организационных структур для развития бизнеса банка в целом так же уместна и при формировании лишь подразделений розничного бизнеса с некоторыми корректировками на специализацию.
Розничный бизнес на данный момент для русских банков – это основной и самый роста бизнеса и большой элемент развития в целом.
В частности состав аккуратных директоров, подчиняющихся напрямую Совету директоров, возможно сократить тремя позициями – Управляющий директор, Директор по розничному бизнесу, Директор по корпоративному бизнесу. Остальные начальники блоков (Финансы, Риски, Технологии Средства и пр.) будут пребывать в ведении Управляющего директора.
Тем более такая организационная структура в укрупненном виде используется в мировом масштабе при построении транснациональных банковских групп (Citigroup, HSBC, Deutsche Bank, Societe Generale, BNP Paribas и др.). Банковская несколько состоит, в большинстве случаев, из трех основных бизнес-блоков – Розничные финансы, Управление капиталами и Большие клиенты, Банк.
Аутсорсинг
Развитием организационных подходов, вышеупомянутых, есть применение банком разных видов аутсорсинга не только в части IT, но и в деятельности по созданию продуктов, в части организации продаж.
В случае если разглядывать аутсорсинг в широком смысле, то возможно было бы разглядывать варианты выделения в отдельные юридические лица подразделений по розничному кредитованию (как это реализовано большими мировыми банками из Франции (у «BNP Paribas» это «Cetelem», у «Societe Generale» – «Русфинанс» в Российской Федерации, в частности) и США («Primerica» у «Citigroup»). По тому же пути отправился и наибольший российский банк – Альфа-банк, не смотря на то, что, само собой разумеется, возможно оспаривать уровень качества проекта «Альфа-Банк Экспресс», но процесс данный объективный. Подтверждением тому то, что уже несколько наибольший российский банк начал развертывание собственной брендовой розничной сети.
В полной мере действенным было бы выделение в отдельное юрлицо и подразделений занятых производством и созданием продуктов. Тем более в этом направлении отечественными банками уже проводится мероприятия, такие как выделение в отдельное юрлицо брендовых платежных совокупности и денежно-торговых и инвестиционных подразделений.
Аутсорсинг направляться разглядывать как метод трансформации организационной структуры банка для более действенных и маневренных подразделений, фокусирующихся на главных функциях, и метод улучшения взаимоотношений с потребителями. Помимо этого, независимые компании, входящие в группу банка, смогут с легкостью пользоваться услугами свободных компаний без ущерба для экономической безопасности банка в целом в силу наличия организационных границ в рамках неспециализированного бизнеса.
Приложения.
1. Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Целый банк»
| Дирекция (Блок бизнес-процессов) | Функции | Примерный состав |
| Продажи (Фронт-Офис) | Продажи (расчетно-кассовое обслуживание, кредиты, депозиты, личные сейфы, МБК, доверительное управление (ОФБУ , Private banking, Wealth management) и т.д.), Маркетинг рынков (исследования и продаж спроса, реклама, и продвижение продуктов и пр.) клиентский сервис (сопровождение и привлечение клиентов, CRM совокупности (вероятна передача данной функции в части ведения базы данных в Бэк-офис) и т.д.), валютный контроль и пр. | Операционный зал и Call-Centre (Центр обработки вызовов) отделения и филиалы Операционные кассы вне кассового узла, кредитно-кассовые конторы Департамент продвижения продуктов Департамент организации продаж Трейдеры (МБК, векселя, ОРЦБ и др.), партнёры и Агенты, пр. |
| Продукты | сопровождение и создание продуктов, модернизация и мониторинг качества продуктов, маркетинг продуктов (рыночные изучения по спросу и номенклатуре на продукты и пр.) | Департамент корпоративных кредитных продуктов, Департамент розничных кредитных продуктов, Департамент депозитных продуктов, Департамент платежных и финансовых продуктов и пр. |
| Управление рисками | Оценка потенциальных рисков (перед утверждением кредитов, депозитов, векселей и т.п.) Рейтингование рисков, клиентов и заёмщиков Мониторинг существующих рисков (по выданным кредитам, векселям, операциям, клиентам и т.п.) | Департамент управления кредитными рисками Департамент управления операционными рисками Департамент мониторинга рисков Департамент рейтингования (либо Аналитический Департамент) и пр. |
| Экономика | Бизнес-проекты и планирование Бюджетирование и экономические нормативы, управление и финансы ликвидностью налоговое планирование и Налоговая политика себестоимость и Тарифная политика Ограничения банковских хозяйственной деятельности и операций Управленческий и складской учет | Аналитический департамент Казначейство Планово Экономический Департамент и пр. |
| Бэк-Офис | Учет (бухгалтерский, налоговый, денежный, труда и зарплаты управленческий[u1] ), отчеты денежные, оформление документов по операциям и сделкам банка (кредиты, депозиты, аренда, энергоснабжение, приобретения и пр.) | Департамент отчётности и бухгалтерского учёта Управление МСФО Департамент оформления документов и пр. |
| средства и Технологии | ИТ: софт, техника, процессирование операций и массовых транзакций, коммуникации Хоз.обеспеч.: энергоснабжение, подбор и эксплуатация помещений, управление инвентарём и запасами (логистика) и складской учет[u2] , Транспорт, Экспедиция Бизнес-Разработки: методика, мониторинг качества разработок Персонал: подбор, увеличение квалификации; делопроизводство | Департамент IT, Департамент банковских разработок, Процессинговый центр Департамент Хозяйственного Обеспечения Управление делами Департамент персонала |
| Безопасность | Экономическая безопасность, экономическая разведка, сопровождение ценностей и физическая охрана (инкассация и др.), сопровождение и юридическая защита главной деятельности банка, информационная безопасность, противодействие легализации преступных доходов (КФМ), документальные и контроль и камеральные ревизии (мониторинг), служебные расследования | Департамент правого сопровождения, Департамент информационной безопасности, Управление денежного мониторинга, Контрольно-ревизионный Департамент, Работа экономической безопасности,
|
2. Примерная структура Дирекции (департамента) розничного бизнеса в формате «Автономия развития»
| Департаменты (Блок бизнес-процессов) | Функции | Примерный состав |
| Продажи (Фронт-Офис) продвижение продаж
| и Департамент Продажи продуктов (РКО, кредиты, депозиты, инд.сейфы, МБК, Довер.Управление и т.д.), реклама, клиентский сервис (сопровождение и привлечение клиентов, CRM (вероятна передача данной функции в части ведения базы данных в Бэк-офис) и т.д.), валютный контроль, отношения с агентами партнерами (кредитные компании, автосалоны и т.д.), со страховыми компаниями и пр., предварительное и начальное оформление документов по сделкам с клиентами | Управление организации продаж в конторах банка (операционный зал, филиалы, Отделения, Опер. кассы вне кассового узла), Управление продвижения банк. продуктов Управление Продаж кредитных продуктов Управление Продаж депозитных продуктов Управление продаж банковских карт |
| Продукты Департамент банковских продуктов | сопровождение и создание продуктов, модернизация и мониторинг качества продуктов, маркетинг (рыночные изучения по спросу на продукты и пр.) | Управление кредитных продуктов Управление Депозитных продуктов Управление Карточных продуктов Управление платежных и финансовых продуктов Управление Несложных продуктов (сейфы и пр.)
|
| *Управление рисками Департамент управления рисками | Оценка потенциальных рисков (перед утверждением кредитов, депозитов, векселей и т.п.) Рейтингование рисков, клиентов и заёмщиков Мониторинг существующих рисков (по выданным кредитам, векселям и т.п.) | Управление оценки рисков Управление Рейтингования и мониторинга рисков
|
| *Экономика Департамент экономического планирования | Бюджетирование и экономические нормативы, управление и финансы ликвидностью себестоимость и тарифная политика, ограничения банковских операций и хоз.деятельности | Аналитическое Управление Планово -Экономическое Управление Управление Маркетинга розничного бизнеса |
| Бэк-Офис Департамент оформления операций | Учет (бухгалтерский, налоговый, денежный, управленческий), отчеты денежные, оформление документов по операциям и сделкам банка (кредиты, депозиты и пр.) | Управление отчётности и бухгалтерского учёта Управление оформления документов и пр. |
| *средства и Технологии Департамент средств и технологий | ИТ: софт, техника, мониторинг и процессинг терминалов (АТМ, ПОС и пр.) коммуникации Хоз.обеспеч.: энергоснабжение, подбор и эксплуатация помещений, управление инвентарём и запасами и складской учет, Транспорт, Экспедиция Бизнес-Разработки: методика, мониторинг качества разработок Персонал: подбор, увеличение квалификации; делопроизводство | Управление IT, Управление банковских разработок, Процессинговый центр Управление Обеспечения деятельности |
| *Безопасность Департамент безопасности банковских операций | Экономическая безопасность, экономическая разведка, сопровождение ценностей и физическая охрана (инкассация и др.), сопровождение и юридическая защита главной деятельности банка, информационная безопасность, противодействие легализации преступных доходов (КФМ), документальные и контроль и камеральные ревизии (мониторинг), служебные расследования | Управление прав. сопровождения, Управление информационной и экономической безопасности, Управление Текущего контроля детальности по розничному бизнесу
|
3. Примерная структура Департамента развития бизнеса с ограниченными функциями управления рисками, экономики, средств и технологии, безопасности
Коммерческий директор (подотчетен Совету директоров)
Департамент развития бизнеса (возглавляется Главой Департамента и подотчетен Коммерческому директору)
| Подразделение | Функции |
| Управление продаж | |
| Отдел продвижения банковских продуктов | размещение и Разработка рекламы (медиа-кампании), проведение и организация промо-акций и т.п. |
| Отдел организации продаж в конторах банка | Организация продаж в операционном зале, филиалах, отделениях, ОКВКУ и пр. Организация клиентского сервиса Клиентские отношения (CRMи CMR) с потребителями (клиентами) и группами потребителей (корпорации, альянсы и другие целевые и формализованные группы) |
| Отдел Продаж кредитных продуктов | Организация продаж кредитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж кредитных продуктов в целом по банку |
| Отдел Продаж депозитных продуктов | Организация продаж депозитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж депозитных продуктов в целом по банку |
| Отдел продаж банковских карт | Организация продаж карточных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж карточных продуктов в целом по банку |
| Управление банковских продуктов | |
| Отдел кредитных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение кредитных продуктов (кредиты, овердрафты, векселя, лизинг, факторинг, аккредитивы и пр.) |
| Отдел Депозитных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение Депозитных продуктов (депозиты, векселя, Департаментсертификаты и пр.) |
| Отдел Карточных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение Карточных продуктов |
| Отдел платежных и финансовых продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение платежных и финансовых продуктов (инкассация, переводы, платежи, чеки и пр.) |
| Отдел Несложных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение Несложных продуктов (сейфы и пр.) |
| Аналитическое управление | |
| Отдел Маркетинга розничного рыночных | Исследования позиций и бизнеса рынка продуктов, оценка дизайна розничных продуктов и медиа-кампаний |
| Отдел мониторинга и оценки рисков | Управление рисками, скоринг (среди них и для карточных продуктов) |
| планирования и Отдел экономики | Бизнес-замыслы, себестоимость и тарифы, бюджеты, казначейство (управление ликвидностью) |
| Управление оформления операций | |
| отчётности и Отдел учёта | Бухгалтерский, денежный, отчётность и управленческий учёт |
| Отдел оформления документов | Оформление контрактов, обработка заявок, регистрация и оборот документов Ведение баз CRM |
| Управление помощи бизнеса | |
| Отдел банковских разработок | Методика (разработка внутренних документов и регламентов) продуктов, способов и стандартов деятельности, систем и взаимодействия |
| Отдел информатики и процессирования | |
| Отдел Обеспечения деятельности | Закупки оборудования и ПО– АБС, отдельные модули, АТМ, ПОС, «бэк-офис» и т.п. |
| Отдел правового сопровождения, | Правовая экспертиза продуктов, способов продаж, регламентов и стандартов деятельности |
| Отдел обеспечения безопасности бизнеса | Проверка заёмщиков и клиентов |
| Отдел Текущего контроля детальности | аудит и Контроль подразделений и деятельности сотрудников, участвующих в развитии бизнеса банка на предмет соблюдения стандартов, лимитов и нормативов деятельности банка |
4. полномочия Комитета и Примерная структура по формированию бизнеса
4.1. Полномочия
- Анализ рыночного спроса на банковские продукты
- Выработка требований к новым и к модернизации существующих продуктов, утверждение новых продуктов
- Вопросы сотрудничества, технологий и средств по формированию бизнеса в банке
- Разработка, анализ и утверждение лимитов операций (кредитование, депозиты, карты, платежи и пр.)
- утверждение и Рассмотрение кредитных, депозитных проектов в рамках полномочий, определенных для КРБ
4.2. Состав
- Коммерческий директор
- Директор Дирекции (Департамента) развития бизнеса
- Директор Дирекции (Департамента) кредитования
- Директор Дирекции (Департамента) IT (технический директор)
- Директор планирования (Департамента) и Дирекции экономики (Финдиректор)
5. Примерная структура Департамента розничного бизнеса с ограниченными функциями управления рисками, экономики, средств и технологии, безопасности
Департамент розничного бизнеса
| Подразделение | Функции |
| Управление розничных продаж | |
| Отдел продвижения банковских продуктов | размещение и Разработка рекламы (медиа-кампании), проведение и организация промо-акций и т.п. |
| Отдел организации продаж в конторах банка | Организация продаж в операционном зале, филиалах, отделениях, ОКВКУ и пр. Организация клиентского сервиса Клиентские отношения (CRMи CMR) с потребителями (клиентами) и группами потребителей (корпорации, альянсы и другие целевые и формализованные группы) |
| Отдел Продаж кредитных продуктов | Организация продаж кредитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж кредитных продуктов в целом по банку |
| Отдел Продаж депозитных продуктов | Организация продаж депозитных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж депозитных продуктов в целом по банку |
| Отдел продаж банковских карт | Организация продаж карточных продуктов на территории ответственности головного офиса и координация продаж карточных продуктов в целом по банку |
| Управление розничных продуктов | |
| Отдел кредитных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение кредитных продуктов |
| Отдел Депозитных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение Депозитных продуктов |
| Отдел Карточных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение Карточных продуктов |
| Отдел платежных и финансовых продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение платежных и финансовых продуктов |
| Отдел Несложных продуктов | Разработка, создание, модернизация и сопровождение Несложных продуктов (сейфы и пр.) |
| Аналитическое управление | |
| Отдел Маркетинга розничного рыночных | Исследования позиций и бизнеса рынка продуктов, оценка дизайна розничных продуктов и медиа-кампаний |
| Отдел мониторинга и оценки рисков | Управление рисками, скоринг (среди них и для карточных продуктов) |
| планирования и Отдел экономики | Бизнес-замыслы, себестоимость и тарифы, бюджеты, казначейство (управление ликвидностью) |
| Управление оформления розничных операций | |
| отчётности и Отдел учёта | Бухгалтерский, денежный, отчётность и управленческий учёт |
| Отдел оформления документов | Оформление контрактов, обработка заявок, регистрация и оборот документов Ведение баз CRM |
| Управление помощи розничного бизнеса | |
| Отдел банковских разработок | Методика (разработка внутренних документов и регламентов) продуктов, способов и стандартов деятельности, систем и взаимодействия |
| Отдел информатики и процессирования | |
| Отдел Обеспечения деятельности | Закупки оборудования и ПО– АТМ, ПОС, бэк-офис и т.п. |
| Отдел правого сопровождения | |
| Отдел обеспечения безопасности розничного бизнеса | Проверка заёмщиков и клиентов |
| Отдел Текущего контроля детальности | аудит и Контроль подразделений и деятельности сотрудников, участвующих в розничном бизнесе банка на предмет соблюдения стандартов, лимитов и нормативов деятельности банка по розничному бизнесу |
6. полномочия Комитета и Примерная структура по розничному бизнесу
6.1. Полномочия
- Анализ рыночного спроса на розничные продукты
- Выработка требований к новым и к модернизации существующих розничных продуктов, утверждение новых продуктов
- Вопросы сотрудничества, технологий и средств по розничному бизнесу в банке
- Разработка, анализ и утверждение лимитов розничных операций (кредитование, депозиты, карты, платежи и пр.)
- утверждение и Рассмотрение кредитных депозитных проектов в рамках полномочий, определенных для КРБ
6.2. Состав
- Директор по розничному бизнесу (исполнительный директор)
- Директор Дирекции (Департамента) Розничного бизнеса
- Директор Дирекции (Департамента) кредитования
- Директор Дирекции (Департамента) клиентского сервиса
- Директор Дирекции (Департамента) IT (банковских разработок)
- Директор планирования (Департамента) и Дирекции экономики (Финдиректор)
- Директор Дирекции (Департамента) филиальной сети
[1] тут под «конкретно» подразумевается, что положения и регламенты, к примеру, о кредитной деятельности и об участниках кредитования должны выяснят в достаточной определенной степени статусы участников, дабы возможно было участников отнести к тому либо иному типу функциональной деятельности («продуктовики», «рисковики», «продавцы»)
