Безразличный топ, или кадры из старого кино
Особенности национальной охоты на головы топ-менеджеров.
С кадровой дискриминацией Евгений Сидоров столкнулся нежданно для себя, в то время, когда по окончании 5 лет работы в британском представительстве компании занимающейся электронными платежами в качестве начальника направления он решил поменять работу. Живя в Англии, собственные цели он связывал с IT-компаниями. Русский по происхождению, он был высококлассным Java-программистом.
Но при всей собственной опытной компетенции на собеседованиях он был в аутсайдерах на последних местах если сравнивать с европейскими экспертами. Он был уверен, что отказывали как раз по национальному показателю и виновата во всём ожесточённая борьба среди кандидатов. Евгений брал особые тренинги для прохождения интервью и шепетильно их отрабатывал, вместе с рекрутерами корректировал резюме, обсуждал вероятные неточности в коммуникациях.
Такая самомотивация была вознаграждена – кандидат занял место Head of Department (начальника департамента). Но готовность к обучению и саморазвитию хороша уважения только у нас в Российской Федерации, потому, что в Европе, к примеру, она есть нормой.
«Стоит взглянуть на кадровый рынок вооруженным взором, и мы заметим две звёздочки, три звёздочки»
Поведение отечественных топов разительно отличается от поведения их западных сотрудников. В Европе, Штатах соискатель приходит к работодателю осознанно, целенаправленно. Имея весомые обоснования (из-за чего он желает стать частью этой, а не второй компании) и презентацию ответов: что и, основное, как он может улучшить в организации. Непременно, на поведение воздействует борьба, которая за границей выше.
Всё стабильно, добротных вакансий минимум – за качественные места прочно держатся такие же качественные управленцы.
О том, что соискатели в Европе на данный момент достаточно сговорчивые, говорит недавний опыт одной большой юридической компании из партнёров «Триал-маркет». Компания искала себе топ-менеджера приблизительно три месяца, нашли весьма занимательного кандидата. Предложение ему составило порядка 5-6 тысяч евро, а со всеми бонусами около 10 тысяч, что выяснилось процентов на 15 меньше если сравнивать с затратами на прошлого управленца
У нас же всё в противном случае. За хорошим топом готовы охотиться, шерстить рынок, предлагать ему золотые горы. Не нужно думать, что у нас нет хороших управленцев.
Так модно было сказать лет пять назад, но и тогда это являлось фактом, далёким от истины. Сейчас у нас большое количество успешных, действенных начальников, но нужно признать, на всех их не достаточно
«А возможно так – утром стулья, а вечером – деньги? Возможно! Но деньги – вперёд!!!»
Спрос раскручивается и формирует у претендентов убеждённость в том, что «это работодатель обязан меня брать, а не я продаваться». Как подмечают специалисты кадрового центра «ЮНИТИ», сейчас обстановка с подбором топ-менеджеров начинает повторять ту, которая сложилась на кадровом рынке перед кризисом 2008 года. Каждый второй соискатель демонстрирует такую позицию.
Отсутствие борьбы ведет к тому, что в Российской Федерации, в особенности в центральном регионе, силён стереотип «на новом месте я обязан получать на 20-30% больше машинально».
Топ-менеджеры редко выясняются сговорчивыми, поскольку желают прежде всего денег, а во вторую возможность приобретать ещё больше. 70% кандидатов сначала говорят о заработной и лишь позже о том, что они смогут принести компании. Но работодатель довольно часто принимает в штыки такую позицию.
Сначала он желает поболтать о том, что он возьмёт, а позже уже готов обсуждать, как он будет денежно мотивировать управленца.
«на данный момент к людЯм нужно помягше. А на вопросы наблюдать ширше»
Работодателей обижает, что кандидат прежде всего старается реализовать себя. Они именуют это «спесью». В это же время громадный процент топов, не желающих вникать в глубины бизнеса новой компании, появился не на безлюдном месте и отнюдь не только по обстоятельству «звёздности» и самоуверенности претендентов.
И, непременно, не следует думать, что российские топы так равнодушны, что пренебрегают элементарным сбором информации о работодателе. Приходя в агентство на отборочное интервью, претенденты на позицию топ-менеджера сходу желают определить наименование компании, её рейтинг на профильном рынке, особенности корпоративной культуры, бизнес-стандарты, данные о собственниках. Но рекрутеры обязаны сохранять конфиденциальность , пока клиент не утвердит подходящие кандидатуры, отсеяв лишних соискателей.
«Как возможно сформулировать шаги по повышению и оздоровлению эффективности работы компании, в случае если работодатель не раскрывает все карты, скрывает неприятности, уклоняется от ответов на вопросы соискателя?» – жалуются сами претенденты на большие руководящие посты. Но, по опыту «ЮНИТИ», недочёт информации тут ни при чём. В любом случае рекрутеры говорят кандидату обо всех известных задачах на новом посту, вероятных проблемах и в ходе работы пробуют смоделировать замысел действий в разных обстановках.
И с опытной областью знаний кандидаты справляются! Но всё равняется не проходят интервью – по личностным качествам. Не секрет, что кроме того с узким кругом претендентов работодатель в большинстве случаев не обсуждает конкретные трудности. Он вовсе и не ожидает, что новый топ прямо на первой встрече поведает, «что болит и как лечить». Обладатель осознаёт, что соискателю сложно осознать подробности бизнеса не только на первом, но и на втором, третьем собеседовании.
И исходя из этого старается взять большую данные о прошлом опыте соискателя, о его достижениях, осознать, как начальник действовал в тех либо иных обстановках, постараться разгадать его образ мышления. А большая часть соискателей, наоборот, пробуют сходу «поставить диагноз». Но старания продемонстрировать через это собственную компетентность мешают человеку раскрыться на интервью.
«Вы меня учить вздумали?! Я на данной реке все мели знаю! Вон – первая!..»
Выходя в экспертную позицию по отношению к опытной проблеме, последовательность соискателей демонстрирует негативную оценку обстановки, совсем не подмечая этого в собственных интонациях, поведении, мимике. Тут показателен будет пример из практики «ЮНИТИ». На собеседование пришёл увлекательный кандидат, директор по логистике, проработавший в одной компании более 10 лет и достигший громадных высот в собственном опытном развитии.
И в первые 60 секунд беседы о ситуации в задачах и компании, каковые она ставит перед новым управленцем, на лице кандидата показалась еле заметная «усмешка специалиста».
Ясно, что такую внутреннюю позицию, пускай и в невербальном сообщении, работодателю будет сложно не подметить. И он вряд ли оценит подобный критичный «взор сверху». Консультанты и топ-менеджеры – это различные понятия.
Подбирая себе управленца, хозяин ищет прежде всего человека, что будет руководить. Экспертная функция тут очевидно не основная. Основная – административная.
«Что желает Масик? Масик желает поболтать»
Итак, на собеседовании работодатель не ожидает готовых рецептов, он желает осознать кандидата. Кроме того если он знает, что на данный момент для компании необходимы важные перемены, то доверить их он сможет лишь тому менеджеру, кто близок ему. Переломить обстановку без согласия с хозяином нереально в любом случае. Нет согласия – нет конфиденциальных взаимоотношений.
Вправду, в большинстве случаев основная оценка, которую проходит топ – компании карт собственника и сверка/кандидата. Очень многое делается ясным по окончании разбора конкретных кейсов из прошлого опыта соискателей.
Сейчас в действительности не так уж принципиально важно, был ли у кандидата профильный опыт либо нет. Нужно признать, что при других равных условиях, само собой разумеется, человек с отраслевым стажем – это предпочтительный претендент, потому, что он владеет пониманием отрасли и знает главных игроков. Но никакой опыт не подкупит хозяина, если он услышит у соискателя убеждения, противоречащие его собственным.
Главным козырем управленца делается интегральное мышление. Не плоская картина «вот мой опыт, я делал вот так», а объёмное видение обстановки с различных точек зрения, за которыми стоят компетенции и соответствующие знания.
Принципиально важно, дабы у высшего звена и руководителей среднего не было радикальной зацикленности на собственной профессии либо личности, дабы у них отсутствовали искусственно навязанные тормоза и запреты, не разрешающие посмотреть на процесс шире, чем требуют должностные инструкции и корпоративные правила. В операционном бизнесе нет прямых примитивных линий. Неизменно появляются сложности, нюансы, громадные и небольшие неприятности.
«Для чего мне наблюдать на ножку, в то время, когда я и по лицу вижу, что это не она!»
Статистка агентства «ЮНИТИ» говорит о том, что из 10 умелых и прекрасно подкованных в опытной области топ-менеджеров только 1-2 владеют организованными личностными компетенциями, нужными лидеру и зрелому управленцу. И раскрывается это обычно не в кейсах, а уже в ходе знакомства.
К примеру, о каком достигнутом личностном развитии и профессиональном опыте может сказать директор по персоналу, что неимеетвозможности преодолеть первый коммуникационный конфликт с работодателем? Обидевшись на затянувшееся ожидание, он просто ушёл, поставив об этом в известность ассистента начальника. Как таковой эксперт сможет мотивировать людей, воспитывать?
Так как он неимеетвозможности посмотреть безэмоционально на обстановку, предположить иные мотивы у начальника (в том случае – срочный звонок хозяина) и заметить какую-то иную правду не считая собственных раненых эмоций.
Поиск виноватых – это не ответ обстановки, а манипулирование событиями и оправдание собственной значимости. К сожалению, такое либо подобное поведение довольно часто видится у топ-менеджеров. Иногда забавно слышать, в то время, когда на вопрос: «Из-за чего вы желаете поменять место работы?» кандидаты отвечают, что компания выдохлась либо она не растёт, либо её часть рынка понижается, и исходя из этого они не видят собственного предстоящего развития в данной компании.
Соискатель не демонстрирует готовность отыскать решение проблемы, и взять на себя ответственность и профессиональные риски за итог работы. Наоборот, он отсутствие достижений и успехов оправдывает влиянием внешних обстоятельств: от нежелания прошлого управления заниматься развитием и ростом бизнеса до внутрикорпоративных распрей. Пара аналогичных непродуманных фраз сходу меняет чувство о кандидате.
А кто, фактически, обязан заниматься его предстоящим развитием? А что лично он делает для собственного собственного роста?
«Человек, как никто из живых существ, обожает создавать себе трудности»
К сожалению, довольно часто целый комплект компетенций замещается у управленцев гиперактивностью. Кандидат может продолжительно хвалить себя и говорить о том, что он делал и как. Но в случае если разговор переходит на конкретные показатели, то соискатель не проявляет того самого объёмного взора на обстановку.
Неимеетвозможности дать оценку своим достижениям.
Это разочаровывает работодателя, но стоит подметить, что часть вины в том, что рынок столкнулся с таковой обстановкой, в собственности бизнесу. Во-первых, чрезмерная самоуверенность топов формируется под действием спроса, что подогревают сами работодатели. Во-вторых, довольно часто за не сильный стоит отсутствие долговременных стратегий развития персонала у компаний.
Обвиняя сотрудников в том, что они не берут на себя ответственность, часто компании сами не готовы забрать её при воспитании тех самых управленцев. Осознавая, что любая ступень в руководящей карьере требует иных личностных качеств, работодатели всё равняется очень редко уделяют этому внимание. Причём подобная узость касается не только внутрифирменного образования, но и совокупности продвижения.
Довольно часто руководящую позицию предлагают сотруднику, оценивая, как он справляется на нынешнем месте с обязанностями, без учёта его потенциала (среди них и личностного). Компания ожидает, что сотрудник начнёт сходу заниматься самовоспитанием, развитием и загружает его новыми задачами. А в то время, когда тот не осилит, то работодатель с печальным вздохом начинает искать стороннего «под ключ».
